 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
81
специализации труда, его унификации, преобладания административных, правовых и экономических
методов управления над социально-психологическими. В разное время факторами эффективности и
всеобщего процветания провозглашались электрификация, индустриализация, коллективизация,
химизация, автоматизация, интенсификация, экономия ресурсов и другие организационно-
экономические мероприятия.
Такой подход подкреплялся и идеологией унифицированного образования и воспитания, причем не
просто «нового человека», а массы «унифицированных людей», чему не препятствовало даже
провозглашение необходимости «индивидуального подхода». Подавляющая часть современных
руководителей впитала эту систему за многие годы учебы и работы и не имеет представления об иных
подходах. Но то, что было эффективно (или, по крайней мере, выглядело естественно) в одной
организационно-правовой и общественно-экономической среде, в новых условиях является тормозом,
не способствует развитию.
Как было показано в 1 главе, начиная с 20-х годов, в странах с развитым рынком проводились
исследования, выявляющие роль человека на производстве, причем не просто как одного из факторов,
не просто как носителя «живого труда» и обладателя специфического товара «рабочая сила», а как
уникальной личности, носителя многих и разнообразных свойств, качеств, потенциала, по-разному
проявляющихся в разных условиях, в индивидуальном труде и в коллективе. Выяснилось, что
результаты и индивидуального, и коллективного труда ,в решающей степени определяются отношением
людей к труду. Оно определяет трудовое поведение, вклад в общее дело, развитие и
конкурентоспособность предприятия. Оказалось, что именно качество рабочей силы является
решающим условием в деле обеспечения жизнеспособности фирмы, что именно вложения в повышение
качества рабочей силы окупаются наиболее полно в сравнении с затратами на материальные факторы.
Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои
ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Кажется, что все в
современном мире считают положительным в данной области опыт крупных японских компаний, так
называемый «японский феномен». Но если на первых этапах исследований «японского чуда»
внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном
сознании, духе коллективизма, религии, — то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа
успеха японских фирм — в системном использовании личностных и групповых свойств
персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей,
ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и
коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе
действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного
участия в делах фирмы и собственного развития.
То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими
факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с
преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно
использующих японский подход, получивший название «уплотненная технология» (в отличие от
«поточной, тейлористской технологии») и являющийся, по мнению многих специалистов,
перспективной основой организации производства в XXI веке. Примеры — совместное предприятие
«НУММИ», детище «Дженерал Моторс» и «То¸ты» на американской земле, а также успехи японского
менеджмента, достигнутые в немецкой автомобильной фирме «Порше».
Основные элементы этой организационной технологии, перспективной для нашей страны,
требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской
действительности, таковы:
• реализация концепции «шодзинка»: системы регулирования объемов выпуска продукции путем
упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкая перестановка рабочих на
производственной линии позволяет изменять такт потока (изменяя длину марштура рабочего и
колчество обслуживаемых станков, см. рис. 3.2 и 3.3) в соответствии со спросом на продукцию
фирмы (обычно эти изменения — на предстоящий месяц), за счет рационального размещения
станков, наличия достаточного производственного персонала — хорошо подготовленных рабочих
— многостаночников, постоянной оценки и периодического пересмотра последовательности
выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного
обучения рабочих на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации;