 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
60
использование авторитета, дискредитация собеседника, «переход на личности», ревизионизм
(вырывание и сосредоточение внимания на фрагментах без учета контекста), увод дискуссии в
сторону, переключение внимания на второстепенное, введение в заблуждение, создание препятствий
для достижения соглашения, извращение сказанного, внезапное заявление об отсутствии полномочий
и т. п.
Положение собеседника, столкнувшегося с манипулятором, достаточно сложное, а поведение
определяется оценкой последствий либо того, что он открыто квалифицирует действия партнера как
манипуляторские и мягко, но настойчиво потребует возврата к предмету беседы, либо того, что, приняв
вид человека, не замечающего манипуляций, он станет жертвой манипулятора. И в том, и в другом
случае первоначально ожидаемый вами результат общения, скорее всего, недостижим, но во втором
случае вы теряете еще и свое достоинство. Вообще, в деловом общении всегда присутствует элемент
достижения целей с использованием своего влияния на партнера, но принципиальное отличие
продуктивного делового взаимодействия от манипуляции — в первом случае наличие чувства
удовлетворения от общения и понимания причин и обстоятельств, влияющих на поведение и
результаты общения, во втором — чувство досады (фрустрация), неудовлетворенности
результатами, недоумение по поводу поведения партнера.
Если вы остались недовольны собой, мысленно возвращаетесь к завершившейся беседе, заново
«проигрываете и переигрываете» ситуации, то либо вы не уделили достаточного внимания периоду
подготовки к деловой беседе, и тогда результаты ее анализа следует занести в копилку вашего опыта,
либо следует квалифицировать поведение партнера как манипуляторское и в дальнейшем принять
меры, чтобы ситуация не повторилась. Но и в этом случае вы обогащаете свой опыт, наращиваете
коммуникативную компетентность, а это тоже положительный аспект отрицательного контакта.
Приведем некоторые принципиальные моменты трудового поведения в Японии, связанные с
национальной культурой производства и трудовых отношений, воспитываемые и
воспроизводимые в каждом поколении*.
*Ханабиши С. Повышение производительности и управление персоналом в японских компаниях: опыт и проблемы
электроэнергетики.//Повышение производительности и управление персоналом на предприятиях электроэнергетики:
Российско — японский семинар (27-28 ноября 1996 г., Санкт-Петербург). Тезисы докладов и сообщений /Под ред. Н. А.
Лобанова. — СПб.: Изд. Акме — Петербург, 1997. С. 20-43.
В Японии существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъемлемой и реальной частью
трудового поведения, японской деловой культуры, культуры предпринимательства, средством развития
и постоянным руководством к действию. Именно повседневность, обыденность этих принципов, то, что
через них, как через призму, осуществляется постоянная и как бы автоматическая оценка
эффективности деятельности всех и каждого, отличает японскую деловую культуру, менеджмент от
прочих. Вот эти принципы:
«Каждый день что-то новое или какой-то новый подход», или «Если работать так же, как вчера, то
это равносильно застою». «В Японии очень широко распространена система подачи предложений. Как
Вы думаете, сколько в среднем подает рационализаторских предложений один работник за год? Около
12 ( по одному в месяц). Есть чемпион, который подал за год 3500 предложений. Это все принятые
рационализаторские предложения (не принятые не учитываются). Таким образом, если Вы посетите
японское предприятие через месяц, то Вы обязательно увидите определенные изменения».
«Если Вы хотите получать зарплату и повышать ее размер, Вы должны повышать добавленную
стоимость», причем это понимание имеется у каждого работника, поскольку работники отождествляют
свое благополучие с благополучием своего предприятия. Действительно, откуда возьмутся средства на
повышение уровня оплаты труда, если нет роста объемов продаж или экономии затрат?
«Если существует много проблем, то это положительный фактор», поскольку проблема — это то,
чем надо заниматься для улучшения дел. Для постановки проблемы нужно знать цели, к которым
следует стремиться, и нынешнее положение дел. При этом глобальные цели всегда имеются: развитие в
конкурентной экономике, конкурентоспособность, выживаемость зависят от повышения результатов,
роста продаж и снижения издержек. В каждом цехе висит список проблем, срок их решения и фамилия
ответственного; после решения проблемы она считается закрытой, и на ее место вписывается новая.
Если нет проблем, то это признак слабости менеджмента и коллектива. Проблема создается в процессе
исследования существующего положения дел и постановки вопросов типа «Нельзя ли это сделать