 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
61
быстрее, дешевле, лучше и т. п.» Предположим, сейчас десять человек выполняют определенную
работу, и проблем у них нет. Но менеджеры ставят вопрос: «Нельзя ли это сделать всемером?», и тут же
выявляются узкие места, возникают проблемы, которые следует решать, и когда они решены,
достигается рост производительности и основа для повышения уровня оплаты труда и повышения
конкурентоспособности продукции, т. к. ее производство становится дешевле. Предприятие
рассматривается как гипотетический водоем, проблемы которого не видны под слоем воды, но следует
искусственно снизить уровень воды, тогда проблемы выйдут на поверхность. Обычный круг проблем —
избыточная численность, несбалансированность производственных процессов, неисправность
оборудования, недостатки управления, большие затраты времени на подготовку производства, брак.
Сравните с этим подходом американскую пословицу: «No news is good news»
— «отсутствие
новостей—хорошая новость».
«Принцип положительной оценки выявленных недостатков». Этот принцип противоположен
российскому подходу в оценке результатов деятельности персонала. У нас за выявленные недостатки
начальство сразу начинает ругать подчиненного. Возможно, это связано со стремлением
минимизировать трудозатраты на производстве, с руководством «по вертикали», с восприятием
персонала как придатка к технике, с поощрением в работниках исполнительности, а не инициативы
(«инициатива наказуема»), а это, в свою очередь, связано с общей некомпетентностью руководства,
отсутствием конкуренции, административно-командной системой управления экономикой. Японцы же
просят любого стороннего специалиста высказать замечания, поскольку свежий взгляд на дела способен
выявить проблемы и тем самым создать потенциал для улучшений.
Если работник не допустил никаких ошибок в работе, но и не создал ничего нового, положительного,
то оценка его труда будет очень низкой. Если же у него были ошибки, но имеется и вклад в копилку
инноваций, то оценка будет существенно выше, т. к. здесь понимают, что занятие новыми вещами
связано с промахами и ошибками, а самое важное, что Вы творите новое, работаете. Люди, которые не
хотят заниматься новым, не могут быть управленцами. «Усовершенствование — это переход от
существующей системы к более совершенной системе».
Проблема целеполагания в процессе усовершенствований решается обычно следующим образом:
целью может быть снижение себестоимости, повышение качества, сокращение сроков поставки,
улучшение обслуживания клиентов и т. п. (то, что является благом для клиента и оборачивается благом
для фирмы, товары которой охотнее приобретаются). В Японии большее значение придают таким
улучшениям, которые связаны с работой головы, а не просто вкладыванием средств, а самое лучшее —
это когда улучшение совсем не требует затрат. Поэтому начинают с таких улучшений и лишь затем
прибегают к затратам и улучшению оборудования.
Принципиальные отличия заключаются в степени внимания к функциям производства, отражающим
рыночную экономику, ориентированную на клиента, от затратной централизованной экономики. У
любого предприятия есть три основные функции — разработка новой продукции, ее производство и
реализация и поддержка (бухучет, ремонт и т. п.). На российских предприятиях гипертрофированы
функции производства и поддержки, поэтому туда направлены основные ресурсы и усилия. В
нормальной рыночной экономике более важны функции разработки новых изделий и сбыт, а остальные
функции может исполнить специализированная сторонняя организация. «Клиент для Вас — Бог и
король»:
Основную нагрузку в японском бизнесе несут управленцы среднего звена, в возрасте 35-50 лет. Они
постоянно должны подавать предложения руководству, которое их одобряет. Все, что в компетенции
среднего звена, оно решает само. Управленческие полномочия в значительной степени делегированы в
основное звено (горизонтальные коммуникации), которое в состоянии компетентно решать проблемы.
В России среднее звено не утруждает себя принятием решений, а ждет указаний сверху. Это —
проявление специфики отечественной системы управления и менталитета.
Низшее звено управления постоянно занято обучением. Для каждой ступени обучения существуют
свои обязательные предметы и предметы по выбору, и каждый работник сам составляет и
согласовывает план своего обучения. Не пройдя эти «классы», наверх попасть невозможно.
Ну и, конечно, основополагающий принцип отношения к персоналу — принцип «Персонал—выше
других факторов».
2.4. Деструктивное, девиантное, делинквентное поведение людей в организации. Мошенничество
В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями