 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
230
• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на
разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и
социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень
полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении
в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника,
специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его
памяти;
• профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность
каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и
ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем
рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств
работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
• планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест,
качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития
потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого
внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания
на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры,
прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать
возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;
• анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров,
корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом
социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-психологических
факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием
эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
• мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала
работников). Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения позволяет
определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается
предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности.
Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить
доверие работников к предприятию и связь целей организации наличных целей работников; как
побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на
достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал
инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт
современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в
среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год*;
*Ханабиши С. Повышение производительности и управление персоналом в японских компаниях: опыт и проблемы
электроэнергетики.//Повышение производительности и управление персоналом на предприятиях электроэнергетики: Россий-
ско-японский семинар (27-28 ноября 1996 г., Санкт-Петербург). Тезисы докладов и сообщений /Под ред. Н. А. Лобанова. —
СПб.: Изд. Акме — Петербург, 1997. С. 24.
• обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего
образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является
выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести
больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников,
превращение их в специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, позволяет постоянно
получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции;
• разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных
работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке
открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов
работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов
деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с
общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование
рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только
категориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всей организации. Данный