 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
132
закрепление всех функций, приданных подразделению, за исполнителями. Это позволяет установить
персональную ответственность за исполнение каждой функции, четко фиксировать конечные
результаты деятельности каждого сотрудника, разработать полноценные должностные инструкции и
трудовые контракты, установить понятную и эффективную систему стимулирования. Обычно
формулировка функций подразделения дается в обобщенном виде, к примеру «Оценка
целесообразности кредитования клиента» (из «Положения о кредитном отделе банка»). На стадии
анализа содержания труда работников подразделения и разработки должностных инструкций
целесообразно каждую крупную функцию разбить на мелкие, более конкретные, по которым можно
отследить конечный результат и разработать технологию выполнения функции. В качестве подхода к
декомпозиции функций годится разделение их на типовые функции управления (выбрав подходящие
для данной функции из набора: прогнозирование, планирование, учет, контроль, нормирование,
регулирование, обеспечение, корректировка) или/и разделение на типовые исследовательские работы
(из набора: анализ, классификация, систематизация, разработка программ, апробация, популяризация,
разработка инструктивных и нормативных документов, корректировка). Если назвать эти функции
«мини-функциями», можно разработать матрицу «Работы—исполнители» подразделения (табл. 5.4),
дающую обширный материал для анализа и совершенствования организации труда и управления,
проектирования работ и обогащения труда, разработки объективной системы стимулирования.
Если работник Иванов высказал желание работать с клиентом до заключения договора (что
естественно, поскольку видение конкретного результата, наличие обратной связи повышает
привлекательность труда), то руководитель (в данном случае кредитного отдела) должен решить
несколько задач: стоит ли до такой степени доверять Иванову, как последний воспримет отказ передать
ему дополнительные функции, как отнесутся и поведут себя в этой ситуации другие сотрудники отдела,
как повлияет на их трудовое поведение то или иное решение, как перераспределить функции в случае
согласия Иванова, как обеспечить должный контроль за его действиями.
Матрица «Работы—исполнители», разработанная для всех функций отдела, позволяет увидеть, все ли
работы распределены, по каждой ли можно измерить конечный результат, нет ли дублирующих работ,
ясна ли технология выполнения работ. Можно повторно уточнить и конкретизировать должностные
инструкции, показатели для оценки результатов и аттестации, обосновать размеры вознаграждения.
Невзирая на серьезные трудности создания такой матрицы, польза от нее будет сказываться и при всех
дальнейших структурных и функциональных изменениях в отделе. Данная матрица полезна и для
определения требований к работникам, занимающим то или иное рабочее место.
Таблица 5.4
Матрица «Работы—исполнители» отдела_____________________________
Наимено-
вание
функции
отдела
Наименование
микрофункции
Фамилии сотрудников
отдела
Конечный документ, показатель
Ива-
нов
Пет-
ров
Сидо-
ров
и т. д.
+
Анализ
Кредитоспособ-
ности
клиента
Аналитическая записка по результатам
изучения положения клиента
+
Оценка степени
риска банка
Перечень видов риска, расчет
показателей риска, анализ
безубыточности
+
Оценка
целесооб-
разности
кредито-
вания
Разработка
условий
кредитования
Варианты проектов договора
с клиентом