 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
128
вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности,
то увеличение должно составлять 100—150% или более. Значительное увеличение доли на
рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных
конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать
различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное
преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на
рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей
самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или
повышения эффективности дистрибьюции. На других стадиях возможностей меньше:
конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных
лидером, или в результате крупного технического достижения.
Стратегии роста
Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих
рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно
отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не
отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того, необходимо укрепить
конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения. Одним из
недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться
устойчивого конкурентного положения.
Стратегии увеличения прибыли
На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы
роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его
рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для
поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума.
Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка
и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность ис-
пользования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть
снижены, доходы увеличены и предельно использован потенциал синергетического эффекта.
Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к
увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть
использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот
же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама
отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений
необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.
Концентрация рынка и стратегия сокращения активов
Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для
быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем
перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами
рынка.
На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15%
(относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где
больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке
меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести
несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное
осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес
другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и
насыщения приобретение 15% или продажа обычно неосуществимы. В некоторых случаях
разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться на ней. Прежде
чем принять решение сконцентрироваться на нише, необходимо дать полную оценку размера
оставшегося сегмента и конкурентов.
Стратегии раскрутки или сдвига