 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
125
При инвестировании позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что
является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок по-прежнему
растет и средства инвестируются.
Стадия роста
Темпы роста рынка начинают снижаться. Это становится причиной начала
вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании
растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.
Стадия генератора денежной наличности
Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции
компании вниз. Стратегия — инвестирование только на уровне, необходимом для того,
чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.
Стадия частичного свертывания
Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании,
естественно, также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может
быть полностью прекращено, а затем принято решение о его свертывании.
В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. рис. 7-4,
направление 2) оптимальной считается траектория развития позиции компании из нижних
правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная налич-
ность, порожденная компанией на стадиях генератора денежной наличности и частичного
свертывания, используется для инвестиции в такие бизнес-области, которым соответствуют
позиции удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ.
Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из
областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое
балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет
достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать
воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые
перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды
бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы
финансировать развивающийся бизнес.
Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM,
похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Так, выделение в качестве оси Х
конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя
олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями
рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса.
Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду
бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного
преимущества. Ось
Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование
долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для
рассматриваемой компании.
На практике распространены две основные ошибки при использовании модели
Shell/DPM, которые, по-сути, соответствуют ошибкам и модели GE/McKinsey. Во-первых,
менеджеры часто слишком буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии.
Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов,
поскольку считается, что это приведет к более объективной картине. На самом деле
получается обратный эффект, и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как
правило, всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плюсов модели
Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и
количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы
BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и
прибыльностью бизнеса.
В качестве критических замечаний можно сказать следующее:
выбор переменных для
анализа очень условен, не существует критерия, по которому можно было бы определить,