 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
124
периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно
эффективной при оценке изменений и развития стратегических позиций во времени,
поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает
на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).
Таблица 7-2
Переменные показатели конкурентоспособности предприятия и привлекательности
отрасли, используемые в модели Shell/DPM
Переменные, характеризующие
конкурентоспособность
предприятия(ось X)
Переменные, характеризующие
привлекательность отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка Охват
дистрибьюторской сети
Темпы роста отрасли
Относительная отраслевая норма
прибыли
Эффективность дистрибьюторской
сети
Цена покупателя
Технологические навыки
Приверженность покупателя
торговой марке
Ширина и глубина товарной линии
Оборудование и
месторасположение
Эффективность производства
Значимость конкурентного
упреждения
Относительная стабильность
отраслевой нормы прибыли
Технологические барьеры для
входа в отрасль
Кривая опыта
Значение договорной дисциплины
в отрасли
Производственные запасы
Качество продукции
Научно-исследовательский
потенциал
Эффект масштаба производства
Послепродажное обслуживание
Влияние поставщиков в отрасли
Влияние государства в отрасли
Уровень использования отрасле-
вых мощностей
Заменяемость продукта
Имидж отрасли в обществе
Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что
находится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или поток
денежной наличности компании.
В первом случае (см. рис. 7-4, направление 1) оптимальной считается следующая
траектория развития позиций компании: от позиции удвоения объема производства или
свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера
бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной наличности, к стратегии
частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса. Приведем краткую
характеристику стадии такого движения.
Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса
Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии как
часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса
— новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба.
Стратегия — инвестирование.
Стадия усиления конкурентных преимуществ
При инвестировании позиция компании в бизнес-области улучшается, что является
причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом
продолжает расти. Стратегия — продолжать инвестировать.
Стадия лидера бизнеса