 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
120
Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей
матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества
компании в конкретной отрасли (ось X) определяются на основе сравнения уровня
доходности соответствующего бизнеса компании с его положением у конкурентов, хотя
считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не
будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы
позиционировать бизнес компании также в соответствии с его перспективами, а не только с
настоящим статусом.
Оценка рыночной привлекательности (ось
Y) основывается на предположении, что она
обязательно отражается на среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной
перспективе всех участников этой отрасли.
Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко
говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их можно взять на вооружение как
ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но нельзя рассматривать как
управленческое решение.
Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она не меняется
при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно
многофакторности как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет
координату позиций бизнеса на соответствующей оси.
Модель Shell/DPM (сравнение отраслевой привлекательности и
конкурентоспособности)
В 1975 г. британско-голландская химическая компания "Шелл" (Shell) разработала и
внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель,
получившую название "матрица направленной политики" (DPM— Direct Policy Matrix).
Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической
среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение
мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и
постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные
методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о
выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко
распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего
полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом
сосредоточивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится
компания "Шелл", а также в структурах большинства других крупных нефтяных компаний,
требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефте-
перерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу
размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое
использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой
сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной
технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между
собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориенти-
рованных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же
нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость
производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того,
следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты конкурируют
между собой на рынке.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным
развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели
BCG. Вместе с тем между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с
однофакторной матрицей BCG размерностью 2х2, матрица Shell/DPM, как и матрица
GE/McKinsey, является-двухфакторной матрицей размерностью 3х3, базирующейся на