 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
113
инвестиции в рамках уже действующего предприятия, т.е. вкладывать свой капитал в новые
области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.
Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они
закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то
же время, эти направления являются очень ресурсоемкими, требующими постоянного
притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они
начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может
составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конст-
рукторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство
компаний не могут поддерживать структуру бизнес-портфеля, в котором большое место
занимают "звездные" бизнес-направления.
Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень
часто возникает проблема обеспечения развития этих направлении другими необходимыми
ресурсами, такими, как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные
площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация
может сложиться таким образом, что компании истощат свои ресурсы и будут поглощены
теми компаниями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных
коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологии
(микроэлектронике, телекоммуникациях, аэрокосмической, биомолекулярной и др.).
Однако, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", компания ставит на карту
все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный
доход, но при этом он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров"
попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей
стадии. Поэтому компании с бизнес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к
"звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных"
направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" компании.
В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых
"дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако
специалисты-практики предупреждают: «Если по какой-то причине "звездный" бизнес или
бизнес — "дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для вашей
компании, то тогда такой бизнес надо продавать».*
* Sharplin Arthur, Strategic Managemen. New York: McGraw-Hill Book Company, 1985.
Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными
коровами", отдается "вопросительным знакам", в отношении которых есть надежда, что они
могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "вопросительные знаки"
или требующие значительных инвестиций, на которые в настоящее время компания не
способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.
Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при
условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут
доминировать. В другом случае достижение доминантного положения в такой отрасли
бизнеса (а оно, безусловно, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка,
принадлежащего компании) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на
которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких
видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может
ожидаться только тогда, когда инвестиции сведены до минимума. Если и в этих условиях
ожидаемый доход не получен, то необходимо отказываться от подобной деятельности.
Модель
BCG предполагает, что компания должна устанавливать цели, касающиеся
желаемой доли рынка, на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели, относящиеся
к способам завоевания и удержания своего рынка, — на стадии роста, а цели, касающиеся
получения и распределения получаемого дохода, — только на стадии зрелости.*