 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
58
мало согласиться с существованием и важностью этой проблемы. Нужно знать, как планировать и
проводить изменения в организации.
5.6. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Для управления изменениями важно знать стадии изменения. В настоящее время известно много
подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением
модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель
организационных изменений.
1. Разблокирование – размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает
ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.
2. Изменение – переход. Этот этап предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения.
3. Заблокирование – замораживание, закрепление. Этот этап предполагает создание таких
механизмов, которые поддерживают и гарантируют деятельность организации.
Э.Шайн, взяв за основу модель К. Левина, усовершенствовал ее и для каждой стадии определил
психологические механизмы ее протекания. По его мнению, первая стадия – стадия размораживания,
характеризуется созданием мотивации и готовности к изменению в группе через:
• неподтверждение или недостаточное подкрепление старых способов поведения;
• создание чувства вины или гнева;
• предусмотрение мер психологической безопасности.
На второй стадии происходит изменение через когнитивное реструктурирование. Консультанту
необходимо оказать помощь клиенту увидеть некоторые вещи, которых он не замечал, оценить их,
почувствовать их и реагировать на них другим способом в соответствии с новой точкой зрения. Такое
когнитивное реструктурирование может быть получено через:
• идентификацию с новой ролевой моделью, руководством и т. д.;
• умение считывать новую релевантную, существенную информацию из окружающей среды.
Третья стадия замораживания характеризуется помощью клиенту в интеграции новой точки зрения
на:
• особенности характера в целом и на его Я-концепцию;
• значимые взаимоотношения.
На стадии размораживания неподкрепление и неподтверждение обычного поведения вызывают боль
и дискомфорт. Это является причиной чувства вины или гнева и мотивирует человека на изменения.
Изменения не произойдет, пока человек не почувствует себя комфортно, уменьшая или отбрасывая
старое поведение и применяя новое. Однако при этом человек должен испытывать чувство
психологической безопасности, для того чтобы заменить старое поведение на новое.
На второй стадии (перехода) человек осуществляет когнитивную реструктуризацию. Он нуждается в
информации и в данных, которые бы показывали ему, что изменение желательно и возможно. Это
достигается путем моделирования или копирования поведения с образца для подражания или путем
сбора релевантной информации из окружающей среды.
Главная задача на третьей стадии (замораживания) – обеспечение интеграции нового поведения в
личность, характер и отношения человека. Стабилизация изменения требует проверки нового способа
на соответствие с индивидуальностью человека и с его социальным окружением. Под значимыми
взаимоотношениями подразумеваются люди, являющиеся важными для индивида в его социальном
окружении (референтная группа). Вопрос для человека ставится так - примут ли и поддержат ли
значимые другие произошедшие изменения?
Интересна модель индивидуального и организационного изменения, разработанная В. Бурком и Г.
Литвином. Эта модель определяет переменные первого и второго порядка, которые авторы назвали
транзактные изменения и трансформационные изменения соответственно. Изменения первого
порядка являются эволюционными, адаптивными. В их процессе черты организации изменяются, но
основание, фундамент остается тем же самым. Изменения второго порядка являются революционными
и вызывают радикальные, значимые изменения природы, фундамента, организации. Чтобы понять эту
модель, необходимо почувствовать разницу между организационным климатом и культурой и между
транзактными и трансформационными изменениями.
Организационный климат, по определению В. Бурка и Г.Литвина, это коллективная оценка людьми
организации в том смысле, является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там