 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
59
обстановка: дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т. д. Эта оценка и восприятие
организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и на
процедурах. Они относительно податливы и будут изменяться с изменениями организационных
процессов, на которых они базируются. Г. Литвин показал, что можно было вызывать различные типы
климата в лабораторных организациях, манипулируя управленческими целями и практиками. Более
того, разные типы климата производили значительно отличающиеся виды поведения у членов
организации. Организационная культура – это также коллективная оценка людьми организации, но
культура базируется на более глубоких, относительно постоянных, часто неосознаваемых нормах,
ценностях и убеждениях.
Концепция транзактности-трансформации была взята из исследований лидерства, в которых были
проведены наблюдения за руководителями, добивающимися экстраординарного поведения от своих
последователей, в то время как другие руководители, работающие в тех же условиях, не могли добиться
этого.
Трансформационные лидеры – это лидеры, которые воодушевляют своих последователей
переступить через свои собственные интересы на благо организации, те, кто в состоянии получить
глубокий и экстраординарный эффект от последователей. Транзактные лидеры – это лидеры, которые
ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей, разъясняя роли и
задачи, которые необходимо выполнить. Транзактное лидерство подразумевает справедливый обмен
между лидером и последователем, что ведет к нормальной работе; трансформационное лидерство имеет
в виду воодушевление, которое ведет к новой степени высоты в работе. Транзактность подразумевает
изменения первого порядка; трансформационность – изменения второго порядка.
В. Бурк и Г. Литвин предполагают, что интервенции, направленные на лидерство, миссию, стратегию
и организационную культуру, приводят к трансформационным изменениям, или фундаментальным
изменениям в организационной культуре. Интервенции же, направленные на практику управления, на
структуру и системы, приводят к транзактным изменениям, или к изменениям в организационном
климате.
В. Бурк говорит, что существует два разных набора организационных динамик. Первый, главным
образом, ассоциируется с транзактным уровнем человеческого поведения в ежедневных итерациях и
обменах, создающих организационный климат. Второй набор динамик соотносится с процессом
человеческих трансформаций – это неожиданные «скачки», резкие изменения в поведении. Для
настоящего изменения, по мнению В. Бурка, в организационной культуре требуются
трансформационные процессы.
Консультант по организационному развитию измеряет масштаб ситуации, определяет, какой вид
изменений необходим, затем нацеливает интервенции на те элементы организации, изменение которых
приведет к желательным изменениям.
По сути дела, процесс развития организации является управленческим процессом, если под
управленческим процессом понимается процесс, определяющий сотрудничество, которое продвигается
с одного уровня на другой в иерархии организационной культуры.
Л. Грейнер предлагает модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из
шести этапов:
1) давление и побуждение;
2) посредничество и переориентация внимания;
3) диагностика и осознание;
4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
5) эксперимент и выявление;
6) подкрепление и согласие.
По ее мнению, изменениям в организации способствуют такие факторы, как постоянное внимание
руководства предприятия к вопросам изменения и развития; отработка и применение целенаправленных
и постоянных методов; постоянный процесс обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.
Организационные изменения могут быть рассмотрены и под другим углом зрения, а именно в
качестве процесса развития организации. Стадиями процесса развития в этом случае являются диагноз,
планирование деятельности, осуществление и оценка.
Стратегия предстоящих изменений определяется на основе анализа состояния подсистем
организации и протекающих в ней процессов и исходя из целей, поставленных перед организационным
развитием. Так, Линк выделяет три фазы системной стратегии вмешательства в организацию: