 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
55
работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема
координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100–500.
Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной
проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между
размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять,
если она достаточно формализована.
Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению
материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае
технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или
подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать
технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от
технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает
необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень
формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных
характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и
централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний
специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если
формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации.
Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация
низка.
Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее
деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят
поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к
своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние
неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным
инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация
будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет
органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура.
Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда
обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.
Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию
структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней
управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской
организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации,
творчество и количественные методы.
Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочий и ответственности в
организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации.
Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 7.3.
В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет
руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление
которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен
заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда
чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы
руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения,
да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ
и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную
работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования
именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то
разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя.
Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел
с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.