 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
54
Разумеется, модель «мяч–колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на
принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко
обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и
центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий
соотношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается поразному. В
некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч–
колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на
процесс принятия решений в организациях.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние
оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.
Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число
работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом
станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует
эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать
вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения.
Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом
дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число
работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.
О возможных здесь зависимостях можно судить поданным, основанным на материалах
неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема
распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа
управленческих функций; при 50–300 работающих – вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число