 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
52
Глава 7. Централизация и децентрализация
В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего
уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений
перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по
которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как
децентрализация.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что
связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в
организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы
сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов,
изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае
когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной
децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть
настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их
внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и
согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные
организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило,
затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся
потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в
условиях конкуренции.
Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно
отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют
оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска
наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать
и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций
сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные
работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия
последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на
ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция
фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых
клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и
контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных
принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех
уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная
иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В
соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное
обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять
несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование
таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования,
является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления
сохраняется.
Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению
производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной
адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от
сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от
предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой
работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении
возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных
инициатив – «сверху донизу».
Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы
принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления
позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в
результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия