 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
51
называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации
на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и
смешанную департаментализацию.
Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и
деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг,
финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации – это
наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы.
Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных
областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком
подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие
цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер
может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или
всей организации.
Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп
людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность
организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему
руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное
деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для
координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно
создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.
Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется
диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С
увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп,
поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта
форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и
распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах
дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.
Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал
сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды
деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения
работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к
другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров,
руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных
функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный
руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой , власти и правом контроля. В целом
ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает
подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия
разрешаются руководителями более высокого ранга.
Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации
показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях
вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить
проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего
регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как
универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями
функционирования организации.
Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват
контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о
взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации.
Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки
механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к
определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности
не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными
функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с
личным влиянием на протекающие процессы.