 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
427
.СЗХ «Форменная одежда» — ткани для форменной одежды различного назначения;
.СЗХ «Товары народного потребления» — ткани для швейного производства изделий
широкого потребления и для индивидуального потребителя;
.СЗХ «Ткани технические» — ткани, предназначенные для различных технических нужд
производственного назначения.
Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти
стратегии имеют и общие элементы. Для стратегии роста характерна политика захвата доли на
рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта. В целом,
компания ориентируется на активную политику роста (без одновременного расширения рынка).
В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от
завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем. Политикой снижения цены
компания стремится получить господство на рынке тканей для силовых структур. Реализуя эту
же политику, она старается привлечь потребителей технических тканей, имея пока небольшую
долю на данном рынке. Все СЗХ ориентируются на выпуск товара высокого спроса.
В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество
товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает
возможным двигаться за лидером.
Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена
лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг
друга.
Для того чтобы определить степень оптимальности действующей стратегии S
ф
,
характеризующейся набором факторов политики роста, продуктовой и рыночной дифферен-
циации, необходимо сформировать оптимальную стратегию компании в будущем S
0
и
сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сформировать
несколько альтернативных стратегий S1, S2, S3, ... и выбрать такую из них, которая ближе к 5ф,
то есть к которой компании легче всего перейти.
Шансы на будущий успех той или иной стратегии, которую предприятие проводит в данный
момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:
1. Ознакомиться с табл. 11.9 и 11.10, в которых представлены факторы роста и
рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспортно определить, какие
факторы принесут успех предприятию в ближайшие 3-5 лет, и вписать их в графу 1 табл. 11.7.
2. Используя схему 11.5, выбрать факторы, которые наилучшим образом характеризуют
действующую стратегию предприятия (графа 2 табл. 11.7).
3. Учитывая то, что обычно существуют несколько возможных стратегий, связанных
логически с политикой роста, рыночной и продуктовой дифференциацией, следует построить
два-три альтернативных варианта возможных стратегий успеха в будущем (подобно схеме 11.5)
и вписать эти стратегии в соответствующие графы табл. 11.7.
4. Оценить экспортно степень тождественности (а;) каждого фактора (группы факторов)
действующей стратегии факторам альтернативных стратегий успеха в будущем (1,0 > а, >. 0).
Например, в условиях большой продолжительности жизненного цикла спроса и короткого
времени разработки новой продукции стратегия достижения высокого качества без новаторства
и патентной защиты не может обеспечить завоевание требуемой доли рынка и конку-
рентоспособность продукции, поэтому фактор действующей стратегии «Высокое качество» в
сопоставлении с совокупностью факторов «Новаторство», «Патентная защита», «Высокое
качество» стратегии успеха в будущем (S1) оценивается значением 0,6, а фактор «Гарантия» по
отношению к факторам «Новаторство» и «Патентная защита» — значением 0,7.
5. Определить уровень будущей эффективности (оптимальности) действующей стратегии по
отношению к каждому альтернативному варианту возможных стратегий успеха по формуле: