 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
45
ными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и
необходимые действия.
Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:
• идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.
ОЦЕНКА. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение
всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором
оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях
премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его
центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).
ОБУЧЕНИЕ. Бюджет служит также средством обучения менеджеров. Составление бюджетов
способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних
центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности
руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового
бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.
4.4. Общий бюджет
Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям)
план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов. Остановимся на каждом
из них.
Основные составляющие общего финансового бюджета представлены на схеме (см. с. 92). Далее мы
рассмотрим их подробно.
Оперативный бюджет
ОПЕРАТИВНЫЙ БЮДЖЕТ.
Этот бюджет называется
текущим, периодическим бюджетом. Он
показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции
организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства
трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих
подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о
прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет
продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.
БЮДЖЕТ ПРОДАЖ.
Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим
моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на
основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается
имеющимися производственными мощностями.
Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей
деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по
существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.
БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ).
В нем детализируются все
предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые
расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие,
например расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными.
За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ.
После установления планируемого объема продаж в натуральном
выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо
произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство
сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен
быть увеличен или уменьшен.
На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж
разрабатывают производственный график.