 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
212
• с какой целью они произведены (программа или продукт);
• какой вид ресурса использовался (элемент затрат);
• какова сумма затрат по данному центру ответственности;
• какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).
Основными показателями деятельности центра ответственности являются результативность (в какой
мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (выпуск продукции
с наименьшими затратами ресурсов; если выпуск продукции не совпадает с целями организации, тогда
этот центр ответственности неэффективен).
КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Важнейшая цель бизнеса—получение
удовлетворительной нормы прибыли на инвестиции:
Исходя из этого подразделяют центры ответственности.
Центр доходов: менеджер этого центра отвечает за объем выпуска продукции в денежной оценке —
доход, но не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги.
Центр затрат: руководство центра отвечает за затраты, здесь возникшие, и их измерение, но не за
доход от продукции. Центры затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода
либо невозможно, либо не нужно (например, бухгалтерия, юридический отдел).
Центр нормативной себестоимости — разновидность центра затрат, где установлены нормативы
по элементам затрат.
Центр прибыли: здесь измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат.
Центр прибыли работает как бы в условиях самостоятельного бизнеса. Основной документ
управленческого контроля — отчет о прибылях и убытках. Менеджеры получают мотивацию к
увеличению прибыли и снижению расходов.
Создание центров ответственности позволяет на крупных предприятиях децентрализовывать
ответственность за прибыль.
Условия, обеспечивающие работу центра ответственности как центра прибыли:
• измерение продукции получаемым доходом в центре прибыли; измерение продукции, получаемой
из этого центра, в других центрах ответственности — потребителях этой продукции — по
себестоимости приобретенных товаров и услуг;
• предоставление больших полномочий менеджеру центра ответственности в принятии решений по
количеству и качеству выпускаемой продукции, по отношению количества продукции к затратам;
организация контроля за входом (ресурсы) и выходом (продукция);
• подразделение, предоставляющее центрам ответственности услуги, не может быть центром
прибыли (например, отдел внутреннего аудита);
• неэффективно выделение центра прибыли при выпуске однородной продукции (цемент, уголь), где
возможно применение натуральных показателей.
Основные достоинства центров прибыли:
• вовлечение менеджеров в бизнес данного центра;
• конкуренция между менеджерами для улучшения руководства данным центром.
Основные недостатки центров прибыли:
• трения между менеджерами, если подразделения предприятия должны тесно сотрудничать, когда
центры прибыли могут поставить под угрозу достижение целей всего предприятия;
• повышенный интерес к краткосрочным результатам.
Трансфертные цены. Цена, определяющая стоимость продукции, которую передает центр прибыли
другому центру ответственности внутри предприятия, называется трансфертной ценой. Существуют два
основных типа трансфертных цен: рыночные и затратные.
Рыночные трансфертные цены
устанавливают тогда, когда на продукцию существует рыночная цена. Достоинство рыночной
трансфертной цены в том, что она объективно и реалистично отражает характер взаимоотношений
продающего и покупающего, а недостатком является то, что «справедливая» («настоящая») рыночная
цена не всегда четко определима, у разных поставщиков она разная. Затратные трансфертные цены
устанавливаются при отсутствии договорной рыночной цены.
Способы исчисления себестоимости и доли прибыли в трансфертной цене различны, их выбирает
руководство. Так, при установлении в качестве базы трансфертной цены фактической себестоимости у
продающего центра ответственности нет стимулов для регулирования эффективности, ибо любые