 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
208
• возможности влиятельных акционеров;
• организационную структуру предприятия.
Чтобы принять стратегическое решение, следует подобрать стратегические варианты.
Реальную трудность представляет оценка вариантов с точки зрения пригодности в соответствии со
стратегическим положением, занимаемым предприятием.
Критерии оценки обычно следующие:
• соответствие— подходит ли данный вариант стратегии согласно результатам стратегического
анализа; учтены ли сильные стороны предприятия; использует ли предприятие все существующие
возможности и устраняет ли оно недостатки и риски;
• выполнимость — располагает ли предприятие ресурсами для реализации стратегии;
• приемлемость — приемлем ли данный вариант стратегии для лиц, вовлеченных в процесс принятия
решения?
Процесс реализации стратегии включает несколько элементов:
• планирование ресурсов (например, людских, оборудования, финансовых);
• структура организации (например, функциональная, цеховая или матричная);
• контроль, который направлен на обеспечение успешной реализации стратегии; он требует системы
проверки и вознаграждения, определенного уровня организационной культуры, самоконтроля;
• среда предприятия (тенденции, события и влияющие факторы во внешней среде, не
контролируемые предприятием).
17.2. Информация для стратегического планирования
Управленческий учет должен обеспечивать значимую для пользователей информацию о стратегии
предприятия (текущие показатели изменений в стратегическом положении). Так, с точки зрения
стратегического планирования прибыль рассматривается не как внутренний результат деятельности
предприятия, а как внешний результат, т.е. каково положение этого предприятия относительно
существующих и возможных конкурентов. Вследствие этого в стратегическом планировании и
контроле внимание сосредотачивается на относительных данных о затратах, ценах, спросе, финансовом
положении.
ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ. Относительными будут затраты предприятия в сопоставлении с
затратами конкурентов.
На практике трудно точно оценить затраты конкурентов, поскольку нет прямого доступа к
необходимой информации. Однако некоторые сведения можно получить из открытой печати и общения
с покупателями, поставщиками и другими лицами. Это, например, данные о численности персонала
конкурента, приблизительных суммах его вознаграждения. Кроме того, можно рассчитать затраты
конкурента на рекламу, так как расценки на нее по большей части известны. Собрав таким образом
информацию, можно попытаться приблизительно вычислить совокупные затраты конкурентов. Там, где
такие затраты нельзя оценить непосредственно, и применяются относительные показатели. Значит,
представляя себе относительные организационные структуры, эффект масштаба и кривую роста
производительности, характеристики товаров, преимущества географического положения и
особенности инвестиций в новую технику и технологию, можно нарисовать достаточно точный «пор-
трет» конкурента. Точность «изображения» увеличится, если изучать одновременно нескольких
конкурентов. Информация об одном конкуренте может перепроверяться по информации о других
конкурентах с целью проверки ее надежности. Оценка относительных затрат — процесс повторения
аналогичных действий.
Преимущество в себестоимости по сравнению с конкурентами — только один измеритель
относительных затрат. Другим является оценка возможности проникновения в отрасль конкурентов.
Ограничителями доступа в отрасль служат эффект масштаба, товарная дифференциация, преимущества
по абсолютной себестоимости и потребности в капитале. Предприятия, потенциально способные
проникнуть в отрасль, в которой производство предполагает наличие необратимых затрат, должны
нести затраты без гарантии их возмещения. Такая неопределенность возникает потому, что работающие
предприятия уже понесли эти затраты и могут игнорировать их, принимая решения. Уже действующие
предприятия могут остаться в отрасли при условии, что они рассчитывают на покрытие своих средних
переменных затрат. Напротив, новые предприятия могут вступить в конкурентную борьбу, только если