 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
198
то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом
руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но
стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не
имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы
совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не
требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на
"общение" — порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о
прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это
непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила,
которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними
оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким
стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с
частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений
"личных" отношений, которые потом могут быть истолкованы "как поддержка" кого-то из
сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные
альянсы, названо нами антиманипуляторским.
Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных
навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и
преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке
персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения
и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению
сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает
как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание
специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи
этих знаний непосредственно в производстве.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют
достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация.
Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие
и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников
предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих
проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс
подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда
руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию
консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и
постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой
команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация
наиболее благоприятна.
Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на
которые ориентировано руководство организации в течение длительного периода времени.
Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по
преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления,
так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может быть
описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень
просматриваемых перспектив:
• стратегический (от трех до пяти лет);
• управленческий (один-три года);
• практический уровень оперативного управления (до одного года).
Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:
• предпринимательская — поиск новых рынков и продуктов;
• динамического роста — расширение присутствия на рынке;