 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
48
городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола»
планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.
В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола»
рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири
производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности.
Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не
остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого
«Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к
созданию дистрибьюторской сети в Сибири
— дистрибьюторских центров в ряде городов.
Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать
особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой
специфический вид транспорта, как речной.
Стратегии интегрированного роста
Ко в т о р о й г р у п п е эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые
связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются
стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее
долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения
собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать
дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже
осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может
дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от
колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр
расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр
доходов;
•
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и
конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции
очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может
найти посредников с качественным уровнем работы.
В практике бизнеса
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция.
Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами,
и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части
рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший
московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев
эта доля сократилась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте,
пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением
ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота
и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота.
Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы
комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность
покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже
контрольного пакета акций. которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса.
Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным
директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым
является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из