 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
47
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В
этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и
качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к
тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая.
Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения
НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества
продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий
фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет
потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае
фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в
производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является
совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна
строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного
сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а
из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко
освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, р. 58—59). Обычно
эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода
к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт;
2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти
элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.
Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо
переходить к производству нового продукта.
Стратегии концентрированного роста
П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением
продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при
этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
•
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для
реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так
называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над
своими конкурентами;
•
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого
продукта;
•
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства
нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
В практике бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои
гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в
расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд
долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю
историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за
потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой
«Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.
Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее
несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по
созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу
напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре
1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого
было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских