 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
16
реализовывать их одновременно.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При
данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может
нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена
на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого,
фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене.
Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения
количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости
от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством
дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты
и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание
продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что
для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его
новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации
предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:
• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает
решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена,
функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники
информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени
дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести
дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого
продукта.
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте
конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных
покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется
какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы
очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система
продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных
преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей,
так и дифференциацией.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные
отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя
достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем
случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь
между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных
преимуществ.
3. Особенности стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на
использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления,
равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может
дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа-
ние желаемого будущего организации
— это не детальное описание ее внутреннего состояния и
положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком
состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на
рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и
т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли
организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил,