 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
76
следить за процессом отбора.
Процедура стратегического анализа сама по себе достаточно громоздкая, однако может быть сведена
к системе последовательных логических операций (рис. 3.12).
Первый шаг
– определение СЗХ, т.е. разграничение областей, в которых организация имеет поле
деятельности.
Второй шаг
– выявление перспектив организации в каждой СЗХ (см. оценку привлекательности
СЗХ), включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в
близкой и дальней перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-
политического развития.
Третий шаг
– разработка стратегии и формулирование управленческих возможностей, которыми
организация обладает в каждой СЗХ. Начинать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне,
что достигается методом экстраполяции. С помощью той или иной матрицы (БКГ, «МакКинзи») эти
оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы необходимы для выбора предпочтительного
конкурентного статуса и определения соответствующего объема капиталовложений, стратегии и
управленческих возможностей в будущем (см. выбор оптимума стратегических позиций).
На ранней стадии развития стратегического планирования к стратегическому анализу не приступали
до тех пор, пока руководство организации не имело полной ясности относительно своих целей и задач.
Опыт, однако, показал, это обусловлено было тем, что менеджеры чаще всего просто были не готовы к
выбору целей и постановке задач до определения того, неясно, каких потенциальных результатов
организация должна добиться в будущем. Только получив оценку потенциальных результатов,
менеджеры, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие
первоочередные цели и поставить перед организацией такие задачи, которые будут хотя и реальны, но
завышены по сравнению с нынешними показателями организации, так что ей придется работать на
пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят более реальные цели.
Таким образом, верхний уровень рис. 3.12 обозначает максимально возможные результаты, которых
организация может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных
результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах. Однако состав и внутренний
баланс будущего набора нельзя определить без постановки ориентиров. Существуют также и
материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной
стороны, современным конкурентным статусом организации, а с другой – теми ресурсами, которые ей
доступны. Реальный выбор позиций организации находится именно в этих границах.
Составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями организации
(в области функций общеорганизационного управления – см. рис. 3.12).
Верхний уровень рис. 3.12 обозначает линейную зависимость. Для последующих операций требуется
одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов.
Их анализ ведется следующим
образом:
• устанавливаются будущие линии внутренней взаимосвязи («в какой отрасли работает