 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
75
обязательства организации, – поставит под угрозу ее стабильность и само существование.
Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели,
можно управлять
набором при помощи следующих операций:
1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов (как это описано при балансировании
позиций организации в различных фазах жизненных циклов). Результатом является набор РF1.
2. Определение гибкости и ориентиров синергизма (с помощью процедур, описанных при оценках
гибкости и синергизма).
3. Установление социальных ориентиров, если это необходимо или желательно.
4. Проверка соответствия набора PF1
ориентирам и контрольным показателям (проводится по табл.
3.12).
Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. Для
определения ориентиров роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими
показателями, переведя их в баллы (шкала от О до 10), ориентиров гибкости и синергизма – экспертную
оценку, выразив ее в баллах от 0 до 10.
Каждая балльная оценка умножается на значения приоритетов и сумму по строке. Полученный
результат характеризует набор в целом (последняя колонка табл. 3.12).
Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования
значений приоритетов и умножения суммы на 10. Если расхождение оказывается значительным или по
одному из ориентиров выставляется неудовлетворительная оценка, набор подлежит пересмотру с
учетом характеристик тех СЗХ, которые должны его дополнить. Затем выводится оценка нового набора
PF2 и снова сравнивается с максимальной величиной.
Если получен удовлетворительный результат, набор PF2
подвергается проверке на осуществимость.
Общая сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна выходить за пределы ресурсов,
доступных организации. Капиталовложения в отдельные СЗХ должны быть выше критических точек
объема.
Оценка соответствия набора ориентирам должна делаться с учетом издержек и риска, связанных с
социально-политическими факторами. После того как набор прошел проверку на осуществимость, в
окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации:
• дайте полное описание как можно большему числу СХЦ. Остальные опишите при помощи тех
характеристик, которые им свойственны: фаза жизненного цикла, технология, масштабы, темпы
роста, рентабельность, политический климат и т.д.;
• опишите сквозные линии связи (синергизм), которые будут поддерживаться в наборе;
• постройте программу развития набора с обозначением начала освоения СЗХ и изъятия из них
вложенных средств, а также уровней стратегических капиталовложений. Процедура, описанная
выше, проста по замыслу, но она может оказаться настолько трудоемкой, что «за деревьями не
станет видно леса». В таких именно случаях крайне желательно вернуться к простой модели,
поддающейся компьютерному обсчету. Но следует избегать и противоположной опасности: если
детали процесса оценки могут затемнить сущность ключевых проблем, то нельзя допускать, чтобы
ее затушевали язык программ или сложность модели. Модель должна быть диалоговой, чтобы
менеджеры могли участвовать в составлении набора, и достаточно ясной, чтобы можно было