 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
66
вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании,
финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.
3.4. Управление стратегическим набором
Анализ, проводимый при выборе конкурентного статуса, служит:
1) определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна
сосредоточить в СЗХ по своему выбору;
2) краткосрочному распределению ресурсов между СЗХ.
Анализ позиций организации не дает ответа на вопросы:
1) каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, в частности, какие зоны
хозяйствования организация будет стремиться освоить (покинуть);
2) какого рода взаимозависимость и сходство (синергизм) будут поддерживаться между СЗХ;
3) как можно защититься от разрушительного воздействия неожиданных событий;
4) как организация сумеет подготовиться к тому, чтобы использовать будущие технологические
прорывы и области растущего спроса;
5) как результаты анализа будут переведены на язык реальной практики.
Ответ на первый вопрос можно получить, достигнув сбалансированности набора стратегических
зон хозяйствования с различными жизненными циклами.
Матрицы, описанные в параграфах 3.2 и 3.3, предназначены для оптимизации деятельности
организации в краткосрочной перспективе. Если тест на выяснение привлекательности покажет, что
имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или краткосрочные
перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций
продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе.
Проблема состоит не в том, чтобы добиться изменения конкурентного статуса организации ради
оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между
краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 3.11: организацию А, у которой
краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у организации Б, в
длительной перспективе ожидает крах.
Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить
матрица баланса жизненных циклов, приведенная в табл. 3.9.
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в
близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус организации. В таблице приводится
также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует