 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
200
Может быть выявлена и противоположная ситуация: по оценке, произведенной в контрольной точке,
проект окажется успешным благодаря ранее сделанным крупным капиталовложениям, что позволит
завоевать прибыльные рынки сбыта.
Можно выделить следующие принципы стратегического контроля.
1. Расходы должны приводить к запланированным результатам. В отличие от практики
производственного контроля, внимание здесь следует сконцентрировать на окупаемости расходов, а не
на контроле за бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета,
если это оправдано значительными будущими прибылями.
2. В каждой контрольной точке необходимо оценивать окупаемость расходов в течение жизненного
цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию
проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие
возможности, в том числе прекращение проекта.
Стратегический контроль, в отличие от текущего, основан на неопределенных и туманных расчетах,
а не на анализе конкретных результатов. Он включает предпринимательское решение. Поэтому роль
контролера стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, который не только
поддержит, но и сам примет участие в рискованном деле. При этом контролер должен быть готов
решительно приостановить работы по проекту, как только лично убедится, что проект не принесет
ожидаемой прибыли.
3. Система поощрения стратегической деятельности строится исходя из того, что:
1) предпринимательский риск необходимо поощрять, т.е. неудача отдельного проекта безоговорочно
не влечет наказания; наказания должны нести менеджеры, чьи проекты постоянно терпят неудачи, что
является признаком отсутствия у них предпринимательского духа;
2) предпринимательство может отчасти поощряться путем ускорения процедур утверждения
проектов. Организации, поощряющие предпринимательство, создают специальные фонды, которыми
могут свободно пользоваться предприниматели при условии, что расходы по проекту не превышают
установленного лимита. Как только расходы приближаются к установленному лимиту, проект должен
быть либо утвержден высшим руководством организации, либо аннулирован;
3) предприниматели часто рискуют, потому что хотят получить дополнительную прибыль. Нет
никаких оснований избегать такого стимула и в крупных организациях. В некоторых организациях
изобретатели получают часть лицензионной платы за свои изобретения. Аналогичным образом
предпринимателей можно сделать причастными к конечному успеху или провалу их проектов;
4) стратегическая деятельность может быть подавлена бюрократическими правилами финансовой
деятельности. Некоторые организации разрешили этот конфликт путем создания стратегических групп
«вольных стрелков», которые могут свободно решать стратегические задачи, минуя бюрократические
препоны;
5) для менеджеров с предпринимательским складом ума, страдающих от перегрузки текущими
производственными задачами, занятие стратегической деятельностью может стать хорошим стимулом.
4. Двойное финансирование – эффективный способ защиты стратегической деятельности, в основе
которого лежит разделение бюджета на текущий и стратегический (см. рис. 7.5). Каждый бюджет далее
подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.