 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
199
Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание
экономического потенциала на будущее. Как показано на рис. 7.4, в двойной системе цели, объекты и
стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели,
связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а с будущим
экономическим потенциалом – в перспективные планы (или планы развития). Текущий план включает
комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для
каждого подразделения. Обычно детальные программы и бюджеты составляются на год, а с меньшей
детализацией – на 3– 5 лет. Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по
трем параметрам:
• временному интервалу;
• разбивкой по времени внутри годового периода;
• ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений.
В отличие от подразделений организации, проекты создаются на временной, а не постоянной основе;
они разрабатываются от случая к случаю для достижения конкретных целей.
Система текущего контроля, используемая для управления внедрением операционных программ и
бюджетов, неэффективна и даже враждебна системе управления стратегическими проектами.
Фактически она стала одной из основных причин дискредитации идеи стратегического планирования.
Поэтому в двойной системе управление проектами и система контроля разделены. Двойная система
управления наилучшим образом подходит для проектов, разрабатываемых в процессе решения важных
стратегических задач.
2. Контроль финансирования стратегических мероприятий. Проект считается реализованным
после того, как созданная продукция в полном объеме поступила на рынок. В большинстве случаев в
начале реализации нового проекта вероятный результат остается неясным. Если в ходе ревизии
реализации проекта будет обнаружено превышение расходов и выявлено, что текущий контроль
базировался на сравнении фактически проделанной работы с ранее принятым планом, это означает, что
проект находится в большой опасности. Однако со стратегической точки зрения прошлый опыт менее
важен, чем перспектива, которая в данный момент может быть оценена по другим показателям, чем в
момент начала проекта.
Когда по новой оценке реализация проекта требует длительных затрат, – руководитель проекта не
только допустил большой перерасход средств, но и задержал его внедрение в производство и сбыт, т.е.
товар поступит на рынок с опозданием и доход от его реализации не компенсирует капиталовложений.