 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
196
• выбор последовательности модулей;
• обучение в начале каждого модуля;
• принятие решений в конце каждого модуля.
3. Обеспечение внедрения планов предусматривает создание системы ответственности как
менеджеров за внедрение стратегических планов, так и других руководителей и лиц, вносящих
решающий вклад в принятие решений. Процесс обеспечения внедрения планов предусматривает
трансформацию поведения в процедуру планирования.
В практике стратегического менеджмента часто встречаются случаи, когда в процессе принятия
решения внимание акцентируется на сущности решения, его достоинствах и недостатках и
почти не
обращается внимание на то, как реагируют на это и что чувствуют менеджеры. Например, при введении
стратегического планирования менеджерам практически не разъясняют, зачем оно необходимо, как оно
на них отразится, какие выгоды они от него получат и как оно будет использоваться ими в
повседневной работе. Никого не интересует, будет ли стратегическое планирование понято и принято
теми, кого этот процесс непосредственно не затрагивает, но от кого тем не менее зависит успешное
внедрение планирования:
Результатом пренебрежения человеческим фактором при планировании является развитие у
менеджеров чувства, что планирование навязано им сверху и оно не имеет никакого отношения к их
личным проблемам. Это лишь упражнение в заполнении плановых форм, которое отвлекает их от
выполнения повседневных обязанностей. В результате менеджеры не только не заинтересованы, но и
сопротивляются планированию. Приведенные результаты типичны для случаев, когда планирование
рассматривается как аналитическое упражнение, предназначенное исключительно для решения
определенных задач. Когда предполагается, что процесс планирования нацелен на трансформацию
поведения, результаты оказываются прямо противоположными. Незаинтересованность сменяется
новым стратегическим мышлением, пониманием важности и связи стратегических задач с
повседневной работой менеджеров. Они расценивают планирование как полезный инструмент для
решения и своих задач. Включение вопросов по трансформации поведения в процедуру планирования
обеспечивает его внедрение.
Широкое участие в стратегической работе не означает децентрализации стратегии. Напротив,
управляющие разных уровней могут самостоятельно вести свою стратегическую работу и решать
совместные проблемы. Опыт показал, что активное участие и постоянный личный вклад высших
управляющих являются решающим фактором в адаптации новой стратегии. Необходимо, чтобы
руководители организации имели свои собственные плановые задачи и принимали решения в конце
каждого модуля планирования.
В ходе процесса планирования информация о причинах, побудивших прибегнуть к нему, и
ожидаемых результатах, а также воздействии изменений на организацию передается и обсуждается с
лицами, которые будут участвовать во внедрении. Далее, лицам, не занятым непосредственно в
процессе планирования, рассылаются бюллетени общего характера, если прямо или косвенно они будут
затронуты стратегическими изменениями.
Перед началом каждого модуля планирования и внедрения участники проходят учебу и стажировку,
где усваивают концепции и навыки технического исполнения.
Процесс планирования направлен на решение задач, выявленных в процессе стратегического
анализа. Механическое заполнение плановых форм только для того, чтобы выполнить распоряжение
руководства, исключается. Процедуру и технику решения задач необходимо упростить и привести в
соответствие с уровнем знаний и подготовки участников. Внимание акцентируется на понимании
логики проблемы, а не на технических тонкостях решения, чтобы управляющий не переставал «из-за
деревьев видеть лес», чтобы у него не пропадал интерес к работе.
Задачи по стратегическому планированию, поставленные перед каждой группой менеджеров,
должны быть конкретными, встречающимися в их работе.
Новая стратегическая информация (которая отличается от обычной производственной информации,
поставляемой службой учета) направляется в группы планирования. Однако состояние стратегической
информации зачастую настолько неудовлетворительно, что ее отработка серьезно задерживает процесс
планирования. В таких случаях создание банка стратегических данных становится первостепенной
задачей. До завершения этого шага планирование должно базироваться на опыте и трезвом расчете.
При наличии необходимых ресурсов и производственных мощностей внедрение стратегического
планирования начинается немедленно, до окончания разработки и утверждения плана.