 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
197
В методе управления изменениями процесс планирования преследует две цели: принять
реалистичное и своевременное решение; создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения в
жизнь этих решений. Для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия
решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения.
Если одобрение изменений проявляется быстрее, чем естественный ход событий, то имеет место
случай «разочарования в результате бездействия». Он наблюдается в поведении персонала организаций
в конце процесса совершенствования ее оргструктуры.
Совершенствование организационной структуры способствует формированию одобрительного
отношения к изменениям, однако не способствует ни принятию решений, ни осуществлению
стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Теперь, когда мы решили все проблемы,
связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?»
В стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы
разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным.
Чтобы преодолеть эти проблемы, в первом случае необходимо энергично приступить к
планированию; а во втором – сконцентрировать внимание на снижении сопротивления.
Плодотворным может быть сбалансированный прогресс: по мере развития планирования одобрение
результатов происходит также поэтапно, обеспечивая тем самым быстрое и эффективное внедрение. В
поле зрения может находиться также и параллельный ход событий: если где-то имеются отставания, то
до начала процесса внедрения необходимо предпринять соответствующие меры коррекции.
Таким образом, в поле зрения и под контролем должно быть как само решение, так и применимость
его персоналом организации. Лучше всего с этим может справиться группа, составленная из
специалистов по стратегическому планированию и консультантов по вопросам управления поведением.
Обычно в процессе планирования окончательное решение и внедрение проектов задерживаются до
момента утверждения планов руководством в конце планового цикла. Объясняют это, как правило,
таким образом: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех
проектов. Мы не можем начать внедрение, пока не приняты все решения».
В методе управления сопротивлением применяется другой подход. В конце каждого модуля обычно
становится ясно, что определенные действия необходимо предпринять независимо от выводов на
последующих этапах. Например, после второго модуля (анализ перспективы) обычно становится ясно,
насколько эффективны возможности организации наблюдать за внешней средой. В конце анализа
конкурентной стратегии (модуль 5) может оказаться, что у организации нет будущего в некоторых
традиционных стратегических зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить
капиталовложения в эту зону во избежание дальнейших потерь.
В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты,
ничего не дает. Метод управления сопротивлением предусматривает начало соответствующих профамм
в конце каждого модуля, что дает ряд преимуществ.
1. Рассредоточение решений во времени создает равномерную рабочую нагрузку на высшее
руководство организации, снимает перегрузки, сопровождающие решения, принятые в обычном
порядке в момент утверждения плана.
2. Раннее начало программ позволяет равномерно рассредоточить нагрузку, связанную с
внедрением, и обеспечивает раннее завершение процесса изменений.
3. Внедрение, происходящее параллельно с планированием, обеспечивает цепную обратную связь по
дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.
4. Раннее начало внедрения развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения
стратегических решений, которые последуют в конце процесса планирования.
5. Возможность более раннего принятия и внедрения решений позволяет менеджерам
контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем
принятия решения.
Серьезным недостатком этого метода является дополнительная нагрузка на менеджеров и на тех, кто
занимается внедрением, а также повышенная сложность всего процесса.
7.5. Управление процессом институционализации стратегий
Введение стратегической реакции – не просто процесс замены ориентации текущих управленческих
действий на перспективные, поскольку такая замена создаст потенциал для получения прибыли в