 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
193
Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося
кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если
эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные
ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию
принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего
дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие его приближение ранее других
в организации, должны предпринять следующие действия:
1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности кризиса и принять предупредительные
меры.
2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.
3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего
существованию организации. Таким приемом некогда успешно пользовались.
Первые два приема менее рискованные, чем третий, когда управляющий не просто рискует, но его
поведение может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный им искусственный кризис не
обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он
существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, увеличивающая шансы на
успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением – промежуточный подход, который может быть реализован в сроки,
диктуемые развитием событий во внешней среде. Он может применяться, когда времени больше, чем
необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.
Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием
срочности этот метод преобразуется в принудительный, с уменьшением срочности – в адаптивный
метод осуществления изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного
подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит
реализация определенной программы внедрения.
Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные,
уступает место параллельным процессам – планированию и внедрению.
Сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью «стартовой площадки».
Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс
внедрения. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Преимущество метода управления сопротивлением заключается в том, что он подгоняет ответные
меры организации к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное
распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более
того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.
В табл. 7.5 дано сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов.
Выбор метода осуществления спонтанных изменений в организации осуществляется в
следующей последовательности.
1. На основе анализа стратегической позиции организации определяются расхождения между
управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки изменений.