 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
185
им вознаграждение за поддержку преобразований и тем самым нейтрализовать основные источники
потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов.
3. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований. Для успешного начала
преобразований целесообразно, по возможности, исключить из процесса лиц и группы, которые будут
продолжать оказывать сопротивление; подключить к принятию решений всех, кто примет участие в
осуществлении преобразований. Лиц, ответственных за успешное осуществление преобразований,
необходимо сделать ответственными еще и за принятие решений.
Изменения необходимо проводить повсеместно, соотнося их по времени с требованиями внешних
условий.
Если позволяет время, можно сделать «хитрый» ход: начать преобразования с групп сторонников,
поощряя их и выражая признательность, и лишь после успешного проведения преобразований в этих
группах перенести процесс на другие подразделения. Целесообразно также включить в план
образовательные и тренировочные программы. Это не только даст положительные результаты, но и
снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию
изменений.
4. Управление процессом перемен через изменение поведения работников. На «стартовой
площадке» создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного
завершения. В начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности
и восприятие действительности, т.е. создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере.
Предварительное маневрирование в сфере политики организации, обеспечив отправную точку, не
создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Процесс изменения
поведения работников также должен быть управляемым, что предусматривает:
• предвидение и контроль над источниками сопротивления;
• направление и использование власти для преодоления сопротивления;
• ознакомление руководителей с новыми концепциями и обучение их новым приемам решения
проблем;
• начало реализации программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе
управления, одновременно со стратегической программой;
•
контроль и руководство процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если
разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, необходимо на
время приостановить эту программу и сконцентрировать усилия на благоприятном восприятии
достигнутого прогресса;
• исследование возможностей организации после того, как новая стратегия позволила создать новую
продукцию и освоить место на рынке. Если, как часто бывает, возможности использованы еще не
полностью, следует продолжить программу развития до тех пор, пока новая культура и структура
управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Этот процесс называется
институционализацией (узакониванием) изменений;
•
постоянный повтор процесса преобразований, если стрессы от внедрения новой стратегии
повторяются. Необходимо узаконить идею осуществления не одного, частного изменения, а
поступательного процесса изменений;
• поиск руководителей, умеющих отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, –
руководителей, умудренных в искусстве управления;
• распределение власти и ответственности между предпринимателями, линейными управляющими
высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу, что
предполагает гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению модели поведения,
сложившиеся в прошлом. Очень важно повсеместно распространять преданность организации,
новаторский, корпоративный дух.
7.2. Сопротивление системы
Второй вид сопротивления (первый - индивидуальное и групповое) – системное. Хотя оба вида
сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к
одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой
стратегии), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит
активная оппозиция изменению, а системного – некомпетентность организаций.