 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
184
задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по урегулированию
процесса, не затрагивая глубинных причин сопротивления. Проводятся совещания по выявлению
слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, при этом вызванные ими страх,
разочарование и оппозиция отдельных лиц не учитываются. Для преодоления недостатков применяются
рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и
превышение расходов назначаются наказания.
Описанный выше процесс, хотя и неэффективен, но в конечном итоге дает определенные результаты
при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Однако чем решительнее
преобразования, тем больше требуется власти, и когда ее недостаточно или рычаги воздействия
неэффективны, преобразования заходят в тупик.
Такой подход годился тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а
преобразования происходили медленно. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней
среде менеджеры должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.
Вот почему необходимо осуществление ряда мер, способных управлять (предвидеть, ослаблять и
держать под контролем) сопротивлением изменениям. К числу таких мер можно отнести создание
«стартовой площадки». Всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой
философии и структуры управления в организации, можно сэкономить время и средства и избежать
недоразумений, если руководствоваться принципом «поспешай не торопясь».
Желательно, чтобы первым серьезным шагом до начала собственно стратегического планирования
стала «подготовка почвы». Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума.
Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и
непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные
лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные
свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.
1. Анализ природы изменений. Первым шагом по созданию площадки является установление
предварительного стратегического диагноза, когда выясняется, единичное ли данное спонтанное
явление, повторится ли оно в ближайшем будущем или это – одно из ряда явлений, отражающих
изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности.
Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении организации (устанавливается по
скорости изменений во внешней среде) для проведения эффективных мер в ответ на возникшее
спонтанное явление. Эта информация является первостепенной при планировании изменений.
Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей организации,
необходимых для обеспечения новой стратегии. Для диагностики всей совокупности изменений без
детального анализа каждой стратегической зоны хозяйствования может быть использован упрощенный
вариант анализа, изложенный в 4 главе учебника. На этом этапе выявляются подразделения
организации, которые могут быть затронуты изменениями. Затем осуществляется анализ поведения,
нацеленный на определение культурно-политических перемен, которые произойдут в этих
подразделениях, а также выявление ведущих работников, которые или поддержат изменения, или
окажут им сопротивление, устанавливаются причины такого поведения. Выявляются группы (центры
силы), способные оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы,
ориентированные на успешное проведение преобразований.
Результаты такого анализа могут быть распространены на организационную структуру в целом для
составления схемы поддержки или сопротивления.
2. Создание атмосферы поддержки. Используя схему вероятного сопротивления, можно принять
меры по устранению излишнего сопротивления: исключить неверное понимание и преувеличение
характера изменений; разъяснить работникам организации необходимость, благоприятные возможности
и выгодные последствия изменений для результатов деятельности организации. Особое внимание здесь
уделяется группам и отдельным лицам, способным оказать противодействие. Информация о причинах и
последствиях перемен должна пройти по всей организации, что позволит исключить или уменьшить
страхи и беспокойства; группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия
изменений.
Данная информация используется и для создания «опорной базы» из числа сторонников
преобразований. Если позволяет время для обеспечения поддержки изменениям, проводятся изменения
в структуре власти в организации. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от
преобразований; в эти группы желательно включить потенциально пассивных сторонников, предложить