 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
183
окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных
вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как
правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему
и убеждения, что апробированные приемы не способны разрешить новых проблем.
Редко встречаются менеджеры, обладающие такой прозорливостью и смелостью. В деловых кругах
их назвали предпринимателями, в политической жизни – государственными деятелями. Принимать
решение им помогает убеждение в том, что именно это является их обязанностью, а также доступ к
наиболее полной информации. Как правило, такие люди находятся на верхних ступенях иерархической
лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения в узком кругу избранных лиц, в то время
как претворение их решений в жизнь и тяжесть последствий ложатся на всю организацию.
Обычно такие решения поражают и удивляют менеджеров, не вхожих в узкий круг избранных. Они
не имеют ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях, а потому
считающих, что в переменах нет необходимости. В таких условиях формируется тенденция
преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены
затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом
пострадают.
Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда как издержки
преувеличиваются. Когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса,
их первоначально воспринимают как паникеров. В условиях, когда неизбежность кризиса становится
очевидной, может возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает
максимальной величины, отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают
перемены; не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать
углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может
преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению. Таким
образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.
Вторжение в процессе изменений в сферу культуры и политики организации также может
значительно увеличить сопротивление.
Существуют организации, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы лиц,
разделяющих единую культуру. Однако большинство организаций применяют разнообразные критерии
и имеют несколько центров силы. Поэтому изменение может вызвать как безоговорочную поддержку,
так и быть полностью отвергнуто. Каждый центр силы в организации отождествляется с определенной
культурой.
Центр силы
– группа в организации (производственное подразделение, подразделение,
занимающееся маркетингом, долгосрочным планированием и так далее), характер работы которой
влияет на формирование у них специфической, отличной от других культуры.
Культурная ориентация центра силы – убеждения центра силы, которые он готов отстаивать.
Политическая ориентация центра силы – способы использования власти центром силы, которые
он применяет для навязывания своих условий другим.
В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку переменам.
Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурных ориентациях
различных центров силы.
К факторам, определяющим сопротивление изменениям, относятся:
• степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;
• длительность периода внедрения изменений;
• угроза потери престижа и власти и другие затруднения для высших управляющих;
• последствия изменений для организации;
• преданность работников организации («положительная» или «отрицательная»);
• сила культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.
Можно утверждать, что влияние четырех первых факторов определяется пониманием
необходимости перемен и их последствий и что это понимание зачастую находится в противоречии с
действительностью. Из-за искаженного понимания действительности сопротивление подчас превышает
ситуационно оправданный уровень.
Таким образом, сопротивлением необходимо управлять.
Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учета последующего сопротивления.
Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении