 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
174
видов продукции либо прекращения их производства.
Существуют три типа поведения менеджеров. При реактивном поведении реакция задерживается до
тех пор, пока воздействие изменений на организацию не станет болезненным и угрожающим. После
начала реакции первоначальные действия представляют собой героические оперативные меры и меры
по усилению режима экономии. Происходит поочередное опробование различных мер, и лишь после
того, как испробованы все меры, руководители организаций обращаются к стратегическим мерам.
При активном управлении реакция начинается тогда, когда воздействие изменений становится
несомненным. Вначале опробуются оперативные меры, и происходит это в плановом, систематическом
порядке. После того как все оперативные меры опробованы, организация переходит к стратегической
реакции.
Плановое поведение отличается тем, что с самого начала рассматривается возможность принятия и
стратегических, и оперативных мер, а затем применяется их соответствующая комбинация.
Как при реактивном, так и при плановом поведении нередко наблюдается дополнительный период
запаздывания, когда значительность угрозы становится несомненной. Эта задержка включает
запаздывание системы, вызываемое затратами времени на обработку информации и принятие решений,
и поведенческую задержку, вызываемую противодействием со стороны как всего руководства
организации, так и отдельных ее руководителей, не желающих признавать факты, расходящиеся с их
опытом. При плановом управлении подобная отсрочка может свести на нет выигрыш во времени,
получаемый благодаря прогнозированию и планированию.
Все эти типы поведения занимают соответствующее место в общей совокупности различных видов
реакции менеджмента на возможные перемены. В условиях медленно изменяющейся внешней среды
реактивное управление, несмотря на связанные с ним значительные издержки, может предотвратить
катастрофу. С ростом изменчивости внешней среды необходимо прибегать вначале к активной, а затем
к плановой реакции, чтобы избежать катастрофических последствий дискретных изменений внешней
среды.
Сигналы и данные о будущих тенденциях и возможностях поступают в организацию в ходе изучения
внешней среды, прогнозирования и анализа ее состояния. Поступающие данные проходят через
фильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого
фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует организация.
Для того чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо
использовать метод, позволяющий охватить существенно важные элементы этой реальности. Чем
сложнее реальность, тем более всеобъемлющим должен быть метод ее изучения.
Данные, поступающие в организацию, становятся информацией, на основе которой принимаются
решения лишь после того, как они пройдут еще через два фильтра. Первый из них – психологический;
в его основе лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для
выявления той части данных, которая в их представлении является актуальной.
Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб
и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель
успешности теряет смысл и становится препятствием на пути ставших актуальными данных. Усвоение
ведущими руководителями организации того типа мышления, который позволит реагировать на
будущую изменчивость среды, – важнейшая компонента решения проблемы стратегической
информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления
необходим руководителям данной организации, и помогающие им усвоить этот тип.
Второй фильтр на пути данных ставит внутриорганизационная руководящая иерархия. Если у
ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво
препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений.
Применение системы управления стратегическими задачами дает следующие преимущества:
1) предвосхищение новых событий;
2) быстрота реакции;
3) реагирование на проблемы различного характера – экономические, политические, социальные,
технологические;
4) компактная система, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность ее структуры;
5) совместимость с большинством организационных структур и систем.
Существует несколько методов анализа стратегических задач:
1) простой анализ воздействия на внешнюю среду;