 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
175
2) анализ перекрестного воздействия;
3) метод ранжирования стратегических задач (табл. 6.6).
Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить
способность организации реагировать на изменения внешней среды и внутри самой организации.
При выборе метода анализа в конкретной организации можно руководствоваться следующими тремя
простыми правилами:
• метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой;
• метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач;
• применение метода должно укладываться в рамки возможностей организации.
Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том,
что они могут быть использованы в организациях любого масштаба, и не требует большого опыта
работы с формальными системами управления.
Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она
реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не дает возможности руководству заново
обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое
планирование на регулярной основе.
Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие
руководители организации не примут на себя ведущую роль. Основные трудности состоят в том, чтобы
добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой
дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не
укладывающиеся в рамки прошлого опыта.
Когда дестабилизирующие явления выходят за рамки четвертого уровня, опасность надвигается так
быстро, что если организация ожидает момента, когда можно будет точно рассчитать ее воздействие и
последствия, то она может не успеть своевременно отреагировать. В таких случаях необходимо начать
предпринимать ответные меры еще до получения полной информации по слабым сигналам.
Осведомленность о каждой угрозе возрастает постепенно: сначала появляются первые признаки
изменений во внешней среде, затем выявляется вероятный источник этих изменений, далее конкретная
опасность вырисовывается достаточно ясно, но еще не настолько, чтобы рассчитать последствия ее
воздействия на организацию. В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия
опасности, хотя информации о ней еще недостаточно, чтобы рассчитать, как она может отразиться на
доходах организации. Последнее может быть рассчитано на следующей ступени развития событий, но с
невысокой достоверностью, а значит, следует учитывать еще и вероятность событий. Все становится
ясным лишь тогда, когда действия организации направлены на предотвращение воздействия угрозы.
На любом уровне осведомленности можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно
подготавливает организацию к действиям в условиях грозящей опасности. Преимущество
заблаговременной реакции состоит в том, что позволяет предпринять своевременные шаги к
устранению опасности, чего не случится, если организация будет ожидать окончательного развития
событий.
Помимо заблаговременной реакции, организация может компенсировать нехватку времени путем
использования специальных тактических средств.
Методы реагирования определяются путем сравнения времени приближения опасности со временем,
необходимым для выработки ответных мер, и путем сравнения доходов, полученных в результате этих
действий с расходами по ним.
Руководство по слабым сигналам при возникновении угрозы. Руководство по сильным сигналам и
планирование на регулярной основе. Выбор комбинаций этих вариантов зависит от скорости
приближения опасной ситуации по сравнению со скоростью реакции на нее. Когда опасная ситуация
приближается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант
действий в условиях сильных сигналов. Когда не остается времени для применения последнего,
используется вариант действий в условиях слабых сигналов.
6.7. Основные термины
1. Неожиданные изменения
2. Активное управление
3. Реактивное управление