 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
140
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности
стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала
обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в
СЗХ. Однако для
преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В
настоящее время немногие организации могут позволить себе роскошь такого медленного и
постепенного преобразования.
Вот почему программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь
параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие
организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по
получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождает феномен, известный
под названием «организационное сопротивление переменам».
5.7. Практикум
5.7.1. Диагностика изменчивости условий
Цель. На материалах конкретного предприятия провести диагностику изменчивости условий путем
выделения двух взаимодополняющих аспектов изменений в СЗХ: изменчивости маркетинга и
изменчивости инноваций.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности
диагностики изменчивости условий, описанных на с. 219–222, и заполнение трех таблиц, аналогичных
5.6, 5.7, 5.8 (с учетом специфики конкретного предприятия).
5.7.2. Определение уровня агрессивности стратегии
Цель. По материалам конкретного предприятия установить уровень агрессивности его стратегии.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности
определения уровня агрессивности стратегии, описанных на с. 223–226, и заполнение двух таблиц,
аналогичных 5.10, 5.11 (с учетом специфики конкретного предприятия). Чтобы определить
агрессивность, необходимо построить в табл. 5.10 и 5.11 профиль по описанной в учебнике процедуре и
провести вертикальные линии. Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки C1B1.
Сравнение с прямоугольником показывает уровень агрессивности стратегии предприятия: находится ли
она за пределами области будущей прибыльной деятельности или в ее границах?
5.7.3. Определение уровня организационного потенциала
Цель. Изучив материалы конкретного предприятия определить уровень его организационного
потенциала.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности
определения уровня организационного потенциала, описанной на с. 227–236, и заполнение четырех
таблиц, аналогичных табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15 (с учетом специфики конкретного предприятия).
Как и в случае стратегической агрессивности, процедура оценки помогает построить профиль
каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы найти его среднее
значение.
Суммарный профиль установить по рисунку, аналогичному рис. 5.1.
Результаты оценки необходимо занести в таблицу, аналогичную табл. 5.8. Написать объяснительную
записку по результатам сопоставления текущей стратегической позиции организации с зоной
продуктивности (закрашенный прямоугольник в табл. 5.8).
5.7.4. Анализ стратегических позиций предприятия
Цель. По материалам конкретного предприятия провести комплексный диалектический анализ.
Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 221–236.