 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
138
возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их
должностные перемещения внутри организации.
* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).
Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы
обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он
был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей
деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.
Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал
(отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом
варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации
рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации
остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы
отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают,
или меняют его высшее руководство.
Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но
продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант
называется многообразным управленческим потенциалом.
Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от
конгломерата в нескольких существенных аспектах.
• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем
каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль,
согласующийся с его конкретными условиями.
• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя
интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор,
распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного
центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и
профилей различных СХЦ.
•
Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может
приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.
• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие
интегрировать результаты деятельности СХЦ.
Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля
управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются
также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см.
табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия
набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые)
варианты.
5.6. Анализ и выбор стратегических позиций