 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
137
Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей
престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-
техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С3В3 в табл. 5.8. В результате
произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами
организации и потребует много времени на ее реализацию.
Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед
выбором. Этот выбор между постепенным (С2В2) и резким (С3В3) ходом изменений обычно стоит перед
организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое
активное руководство, взятое со стороны.
Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при
нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон
хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные
зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной
борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.
Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период
ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое
профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования
основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового
контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации
затрат.
Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль
возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей
организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и
тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-
плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному,
дивизиональному и тому подобное) принципу.
Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и,
следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие
согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали
дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и
технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому,
что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность.
Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и
выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен
характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними
условиями и технологиями.
Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один
профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности
различных СЗХ.
Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в
одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.
Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые
имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов.
Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим
разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и