 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
119
ситуации «слабая» сторона начинает пересматривать содержание соглашения в целом или ищет другого
партнера. Избежать такой ситуации помогут анализ предела возможностей, отраженный в балансном
листе, и использование объективных критериев (цена, закон, профессиональный опыт и т.д.), заранее
оговоренных сторонами.
В случае готовности пойти на компромисс партнеры стремятся придать диалогу конструктивный
характер, хотя каждая сторона в первую очередь пытается выиграть для себя максимальные
преимущества, но допускает удовлетворительные варианты решения для партнеров.
Продуманная тактика ведения переговоров – это перспективное видение проблемы, детальный учет
аргументов и фактов, реакции другой стороны на всех этапах.
На этапе заключение сделки, третьем этапе, согласуются позиции сторон переговоров, создаются
предпосылки для составления заключительного документа с детализацией его отдельных положений.
Умение представить проект решения так, чтобы партнер принял предложение – ключ к успеху
согласования позиций при заключении сделки. Наиболее выгодный для заключения сделки момент
наступает тогда, когда стороны убедятся во взаимопонимании, определят свои приоритеты, свое
понимание возможных путей решения проблемы, согласятся с предложениями партнера.
На этом этапе также может возникнуть спор или полемика, разгореться неожиданный конфликт. Как
утверждают специалисты, лучший выход из ситуации – избегать любых споров, однако, если это
невозможно, партнеры должны располагать четкими аргументами и набором фактов.
Аргументация
– это сложное речевое действие, которое подразумевает сравнительную оценку всех
рассматриваемых положений и исключение тех из них, с которыми стороны принципиально не
согласны
Построение системы аргументов связано с использованием следующих правил:
• Убедите партнера, что конструктивный подход важен ему самому.
• Не отвергайте и не принимайте «с ходу» жесткие позиции партнера. Не защищайте свои идеи от его
нападок, не дав ему возможность выговориться. Поняв его точку зрения, направьте усилия на изучение
интересов, которые стоят за его возражениями.
• Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои варианты.
Обратите внимание на возможность выравнивания или сближения позиций. Попробуйте обсудить
последствия принятия одной из предложенных позиций.
• Поощряйте критику вместо того, чтобы отказаться от нее. Старайтесь направлять ее в
конструктивное русло.
• Используйте в диалоге вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, а
вопросы вызывают ответы.
• Чаще делайте паузы, особенно после собственных вопросов. Если вам сделали неразумное
предложение, не спешите отвечать. В молчании люди сосредоточиваются и ищут более надежные
доводы и предложения.
(Более подробно о логических и психологических приемах полемики см. главы III и IV).
На четвертом, заключительном этапе партнеры выявляют, были ли переговоры успешными. Ответ на
этот вопрос связан с анализом результатов и выполнением достигнутых договоренностей, контролем
над действием партнеров.
Наличие подписанного соглашения еще не означает, что сделка была успешной, но и отсутствие его
не свидетельство провала переговоров.
Представить реальную картину помогут следующие показатели:
1) переговоры можно считать успешными, если обе стороны высоко оценили их итоги и расценили
их как взаимный выигрыш;
2) показатель успешности – степень решения проблемы;
3) объективным критерием успешности переговоров может стать выполнение обеими сторонами
взятых на себя обязательств.
В реальной действительности участники переговоров могут столкнуться с невыполнением тех
решений, которые были одобрены и подписаны на переговорах. Поэтому окончательное суждение о
надежности партнера выносится только на стадии контроля выполнения договоренностей.
По завершении переговоров целесообразно обсудить вопросы типа: что способствовало успеху
переговоров? Какие трудности возникли и как они были преодолены? Что не было учтено при
подготовке, почему?
После анализа и оценки результатов выполнения достигнутых договоренностей можно говорить о