 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
86
Активная внутренняя стратегия предполагает активную подготовку к будущим событиям,
упреждающие изменения во внутренней среде фирмы (изменение приоритетов, перераспределение
ресурсов, структурные реорганизации и т. п.).
Активная внешняя стратегия предполагает использование разнообразных возможностей
воздействовать на внешнюю среду организации путем рекламы, контактов с общественностью, с
органами власти, с другими фирмами и прочее.
Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, подразумевает
реализацию активной внутренней и внешней стратегии на основе деятельности групп стратегического
планирования, анализирующих тенденции изменений внешней и внутренней среды организации,
вырабатывающих сценарии возможных вариантов развития событий и предложения по достижению
наилучших результатов в том или ином сценарии.
Приведем пример организации коллективной разработки поэтапного стратегического плана —
программы развития одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и
системный подход*. Процесс сбора информации и планирования проходил, в основном, в форме
многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и
советника:
1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических
докладов по перспективам развития фирмы.
2. Заслушивание докладов, определение состава тем и границ времени на их рассмотрение.
3. Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых влияют изменения
в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
4. Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к
выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты
компании, ее акционеры и сотрудники.
5. Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики этих ожиданий.
6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и
достижения конечных результатов (описание по параметрам состояния фирмы на основе
ожиданий субъектов развития).
7. Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы,
в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т. п.
8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлении и их подробная разработка.
9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.
10. Оценки степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.
11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов,
конечных результатов и т. п., доработка проекта.
12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:
— развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;
— произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
— произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
— произойдут радикальные экономические события типа кризиса экономики.
13. Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из
сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней,
активной внешней, комбинированной.
15. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные
последствия для предприятия.
16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных
альтернативных вариантов развития и действий фирмы.
*Рюттинеер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992, с. 106-110.
Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интегративной стратегии,
как пример управления по целям, или целевого стратегического управления.
Объемы работ на этих этапах характеризуются следующими цифрами: рассмотрено 20 групп