 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
180
Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована
на индивидуальные оценки. Периодичность — разная на различных предприятиях (в среднем — 1 раз в
год). Однако, в период реорганизации фирмы «Крайслер» ее руководитель Ли Якокка проводил
аттестацию ежеквартально. В качестве экспертов-оценщиков обычно выступает менеджер-
управляющий, т. е. начальник аттестуемого, экспертный совет (комитет контролеров), коллеги и
подчиненные аттестуемого, сторонние специалисты, сам аттестуемый (метод самооценки). Возможны
комбинации из этих групп оценщиков. Для установления оценки используются различные методы:
опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга
работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических
ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям*. Последний
связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в
сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой степени достижения целей.
*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993, гл. 6.
Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с
учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений,
рейтинга работника.
7.4. Повышение квалификации, профессиональное и социально-психологическое обучение
персонала
Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих
мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала,
расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе,
задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет
внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для
разных категорий работников; при их выборе должны учитываться личностные особенности работника
и сложившаяся ситуация.
На производстве в советское время сложились следующие формы первичной подготовки рабочих,
ранее не имевших профессии:
• обучение на курсах (курсовая подготовка в учебных комбинатах), производившееся с постоянной по
составу и однородной по профессии группой численностью 10-30 человек в два этапа: на первом —
вся группа обучалась в учебном цехе, мастерской, на участке, на втором — путем индивидуального
или бригадного обучения в цехах предприятия. В условиях перехода к рынку содержание учебных
подразделений рассматривается предприятиями зачастую как неоправданные издержки;
• бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад и проходят
подготовку непосредственно на рабочих местах под руководством квалифицированных
инструкторов, не освобождаемых от своей основной работы. Деятельность инструкторов и
бригадиров таких бригад стимулируется надбавками к зарплате, пониженными нормами и т. д.;
• индивидуальное обучение, при котором ученик прикрепляется к высококвалифицированному
рабочему-наставнику для получения практических умений и навыков, а теоретическую
подготовку осуществляет либо самостоятельно, либо в специально комплектуемых группах, либо
консультируясь со специалистами.
Переподготовка рабочих, освоение ими второй специальности осуществлялось с использованием тех
же форм, что и для первичной подготовки.
Повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:
• производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;
• целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;
• курсы обучения вторым профессиям;
• школы по изучению передовых методов труда.
Существовал и регламент обучения на курсах повышения квалификации — не реже 1 раза в 5 лет. По
всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы. Само обучение
увязывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.
В условиях систем с уплотненной технологий на японских предприятиях наиболее эффективной