 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
143
5.6. Анализ кадрового потенциала организации
Понятие потенциала работника и группы мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации
должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и
перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития.
Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется
анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения
перспективы — не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден
был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании «Крайслер», поскольку, по его мнению и мнению
профессиональных экспертов-психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым
условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы, и
потенциал в части приобретения новых навыков* . Кадровый потенциал должен рассматриваться как
общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.
*Якокка Ли. Карьера менеджера. — Минск: «Парадокс», 1996. С. 200.
Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой
потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что
кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя
бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией.
Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный
характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований.
В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых
специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового
взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала
задачам организации — непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он
теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».
По существу, анализ кадрового потенциала — перманентная задача службы Управления персоналом.
Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с
изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу,
при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию
того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения
организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых
людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические,
социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.
Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре
и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по
различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным
характеристикам, уровню образования, стажу работы и т. п. Составление таких отчетов тоже
предполагает проведение анализа кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности
фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале,
сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня* определяет
понятие «Статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах
управления персоналом — производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном
обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале
предприятия:
• структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный,
непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), по возрасту, по
уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по показателю
абсентеизма, по коэффициенту мобильности;
• производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной
за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной из-за абсентеизма
производительности;
• издержки на рабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на один