 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
424
франчайзинговыми соглашениями (см. рис. 11.7). Можно выделить как бы базовые хозяйственные
структуры, «зарабатывающие» деньги, и финансовые, перераспределяющие средства и «экономящие»
на налогах. Столь сложные структуры также являются причиной выделения специальных отделов
развития и принятия программ обновления организации.
Развитие внутреннего предпринимательства
Для успешного функционирования компании ее цели, стратегия и структура должны находиться во
взаимном соответствии. Более того, эта «тройка» должна обладать определенным запасом прочности,
чтобы соответствовать вызовам, исходящим от постоянно меняющейся внешней среды.
В начале XX в. господствовала тенденция организации массового производства на основе
тейлористского подхода к управлению, оптимизации процесса путем ликвидации всего «лишнего».
Такой подход дает несомненно положительный результат, если стандартный продукт удовлетворяет
рынок и в производственном процессе можно ликвидировать всякую неопределенность. Однако к
середине века крупные компании столкнулись с необходимостью дифференциации продукта,
вызванной требованиями разных сегментов рынка, а также потерей управляемости, связанной с ростом
компаний. Особенно эти факторы актуальны для МНК, действующих в неоднородной международной
среде и имеющих из-за этого дополнительные маркетинговые и организационные проблемы. Полная
централизация управления в этой ситуации приводит к проблеме, которая может быть проиллюс-
трирована шуткой о том, что самый длительный срок поставки имеет такой «товар» компании, как
решение совета директоров. Действительно, все чаще прихо-
Источник: С. A. Bartlettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border
Management. —3rd Edition/— Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.
Рис. 11.7. Структура МНК IKEA
дится принимать нестандартные решения, требующие взаимодействия функциональных служб,
многочисленных согласований. Кроме того, по мере продвижения по иерархической цепочке
информация о проблеме становится все менее точной, частично теряется.
Ответом на возникшие проблемы стало выделение центров ответственности. Децентрализация
сокращает количество связей, ускоряет процесс принятия решений, делает прозрачной систему
ответственности. В основе стиля управления, использующего децентрализацию, лежит мнение, что
«наши люди гораздо больше знают о своей работе, чем их начальники и начальники их начальников».
28
28
X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.
Степень независимости подразделений может быть разной. Различают центры формирования
стоимости, характеризующиеся собственным учетом издержек, и центры прибыли, ответственные за