 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
423
С развитием компании, особенно международной, выясняется, что многие задачи в различных
звеньях дублируются и в то же время компания не использует на 100% имеющиеся ресурсы.
Так, в IKEA к концу 80-х гг. поняли, что тратят много сил на разработку стиля для магазина в
каждом отдельном случае, в то время как эффективными могут быть стандартные решения. Это
способствовало централизации этой функции и выделению в структуре компании
подразделения, призванного как находить новые пути развития координировать деятельность
внутри нее (см. рис. 11.6). компании, так и координировть деятельность внутри нее (см.
рис.11.6.).
Источник: С. A. Barttettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border
Management. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.
Рис. 11.6. Организационная структура 1КЕА к 1990 г.
Стандартным ответом на возрастание сложности хозяйственных связей является выделение частей
фирмы в самостоятельное целое — филиал, отделение, дочернюю компанию или просто в центр
прибыли. Таким образом уменьшается количество вопросов, передаваемых на более высокий уровень
управления, и увеличивается управляемость компании в целом (оставшиеся более важные связи
руководство оказывается в состоянии лучше контролировать). Традиционное развитие к региональной
структуре можно наблюдать и на примере
IKEA, перешедшей в 80-е гг. на принцип региональных
отделений (см. рис. 11.4 и 11.5). Усиление самостоятельности региональных компаний, естественно,
позволяет им оперативней работать на местных рынках, что особенно важно для компании, дей-
ствующей в разных странах. Автономия отделений увеличивает их гибкость и скорость ответа на
запросы национального рынка. С другой стороны, более явно видны результаты их собственной
деятельности.
В последнее время в международном менеджменте как ответ на возникающие при децентрализации
проблемы усилилась тенденция к централизации. На рис. 11.6 просматриваются элементы
функциональной схемы, усиливающие возможности проведения централизованной политики, дающие
выигрыш за счет повышения профессионализма в решении вопросов, лучшей координации в масштабах
фирмы.
Управленческая структура часто надстраивается и из соображений управления собственностью или
налоговой политики. В действительности IKEA является группой компаний, включающей как
холдинговые компании, так и фонд, и дочерние компании, и фирмы, связанные с IKEA