 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
420
существовала практика выделения специальной группы (примерно 30 человек), подчиняющейся вице-
президенту по вопросам создания новых отделений.
25
Данная группа изыскивает возможности развития
новых направлений деятельности за счет как внутренних резервов, так и слияний. При этом
соблюдаются жесткие ограничения, чтобы не допустить превращения компании в конгломерат
технологически разобщенных производств, что приводит к резкому снижению эффективности
деятельности.
25
Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль,
1977.
Выбор партнера по сделке — очень ответственный момент, поэтому крупные компании затрачивают
значительные ресурсы уже на этапе поиска,
О масштабах затрат дает представление пример аэрокосмического концерна Nortrop. Его отдел
развития за год изучил несколько тысяч фирм в качестве потенциальных кандидатов для
поглощения и создания новых отделений для реализации намеченных направлений развития.
Около ста из них были отобраны для дальнейшего изучения, а по 20 проведены детальные
расчеты. В результате отдел развития выделил 8 фирм в качестве кандидатов для приобретения,
из которых высшие менеджеры выбрали лишь две.
26
26
Там же,
Более сложная система управления переменами была создана во второй половине 70-80-х гг. в
японской компании Toshiba.
Сначала стратегическое бизнес-планирование рассматривалось в этой компании как временная и
вынужденная мера, направленная на использование ресурсов и технологий, заложенных в
разных линиях продуктов. Эта функция постепенно была поднята на самый верх
организационной структуры, а затем привела к пересмотру взглядов на организационное
строение компании. Стратегические бизнес-единицы (SBU), в которых была локализована эта
функция, в 80-е гг. рассматривались не как альтернатива действующей структуры, но как
прообраз будущей.
Так как управление производством созданной в рамках SBU новой техники стало спускаться в
отделения и сектора (группы отделений), то SBU были заменены «бизнес-секторами» («хонбу» в
терминологии
Toshiba). В них осуществляется планирование и позиционирование для целого
семейства продуктов. Это организационное подразделение, которое мобилизует и распределяет
ресурсы. Хонбу организует управление продуктами внутри фирмы. Их партнер по
организационной схеме (см. рис.11.3) — производственное объединение (focal factory) —
управляет процессом производства. Производственные объединения (ПО) производят продукцию
для нескольких бизнес-единиц и отделений. Хонбу рафинировало концепцию SBU, которые были
аналогичны, взаимозависимы и симбиотичны с ПО, но ориентированы в будущее. В новом типе
многомерной организационной структуры способности преобразовывать ресурсы в продукт
соединяют ПО и хонбу прямо и однозначно.