 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
419
• передаваемые знания и умения — существенная часть технологии для предприятия-реципиента,
они должны подходить именно данному предприятию и быть достаточно передовыми, чтобы
обеспечить отрыв от конкурентов.
Подчеркнем, что передача технологий — не одномоментная акция, а процесс, который должен быть
организован и должен постоянно совершенствоваться. Подобная программа успешно реализуется в
компании Toshiba с 1984 г.
24
24
W. М. Fruin. The Japanese Enterprise System. Oxford, N.Y.: Claredon Press, 1994.
Данная стратегия предполагает наличие достаточно автономных, но сотрудничающих бизнес-
единиц. Руководители МНК в процессе подобной перестройки играют роль интеграторов, а одним из
главных каналов передачи технологии служит организация совместных (из представителей разных
бизнес-единиц) комитетов и целевых проектных команд. Передача технологии включается в перечень
функций менеджеров, и их стимулирование частично основано на результатах деятельности МНК в
целом. МНК имеют явные преимущества при реализации данной стратегии, так как наряду с
поддержкой, обусловливаемой вхождением предприятия в национальный кластер, образуется и
международная цепочка ценностей. Анализ развития международных связей в 80-90-е гг. показывает
опережающий характер внутрифирменной научно-технической торговли, что также подтверждает
тенденцию передачи технологии в рамках МНК.
Разделение деятельности
Этот тип стратегии базируется на использовании отлаженной в рамках имеющегося бизнеса
деятельности в целях вновь приобретенной бизнес-единицы (речь идет о подходе, опирающемся на
концепцию цепочки ценностей М. Портера). В качестве примеров можно привести как организацию
предприятия в виде комбината (использование одного исходного сырья для разных производств), так и
продажу продукции через один канал сбыта.
Procter&'Gamble использует одну и ту же систему дистрибьюции и для бумажных полотенец, и
для подгузников, а оптовая компания
McKesson одновременно продвигает фармацевтические
товары и ликеры.
Главная идея разделения деятельности — увеличение интенсивности использования
имеющихся ресурсов и, как следствие, снижение стоимости продукции компании. Другое
преимущество реализации концепции разделения деятельности — повышение устойчивости компании
за счет расширения ассортимента.
Разделение деятельности требует координации усилий бизнес-единиц и способности преодолевать их
сопротивление к сотрудничеству. Рост издержек на координацию должен покрываться выгодами от
разделения деятельности. Точная оценка баланса между интеграцией на основе разделения
деятельности и активизацией предпринимательской активности путем децентрализации является
непростым делом. Приводимый в следующем разделе пример как раз демонстрирует потерю
конкурентоспособности из-за разрушения связности бизнеса, основывавшегося на разделении
деятельности.
Рассмотренная концепция требует усиления роли стратегического планирования на всех уровнях
управления МНК — от предприятия до фирмы в целом. При этом высшее руководство должно активно
участвовать в процессе в качестве интеграторов, а стимулирование — основываться не только на
результатах «подведомственных» бизнес-единиц, но и всей фирмы в целом.
Предположение, что разделение деятельности может осуществляться само собой, без активной
поддержки менеджмента, является наиболее распространенным заблуждением. Не менее опасная
ловушка — затея подобной перестройки ради нее самой, а не для приобретения конкурентных
преимуществ.
В крупных международных фирмах создаются специальные службы, отвечающие за перспективное
развитие фирмы, включая такие аспекты, как политика стратегических альянсов и слияний, изменение
структуры фирмы, перспективное планирование и т. п. Например, в компании
Motorola уже с 70-х гг.