 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
42
б) все вместе дают достаточно полное представление о феномене в целом.
Всего Мэрдок выделил около 70 культурных констант, среди которых встречаются самые
разноплановые и разномасштабные категории: от спорта до системы управления государством, от
стилей причесок до торговли.
12
По-видимому, подход этот был бы более конструктивным и
практически значимым, если бы автор (или его последователи) хоть как-то ранжировал предложенные
характеристики и дал некоторую структуру и взаимосвязи. К сожалению, концепция Мэрдока не полу-
чила такого рода развития и, соответственно, не нашла сколько-нибудь серьезного применения в
практике международного управления бизнесом: даже сама попытка описать особенности культур
нации на основе изучения семи десятков сложных и сложнейших категорий представляется совершенно
бесперспективной на практическом уровне. Поэтому сам перечень культурных универсалий может
помочь международному менеджеру только как своеобразный контрольный фильтр: через его призму
можно пытаться обнаружить дополнительные возможности (или неочевидные опасности), которые
менеджеру следует использовать (учитывать) в стране пребывания.
12
Там же
Культурные различия и ценностные ориентации
Более конструктивные подходы предложены авторами, разрабатывавшими так называемый подход на
основе системы ценностей. Для менеджмента это имеет особое значение, поскольку управление
отдельными работниками и коллективами так или иначе опирается на объективное представление о
системе ценностей, лежащих в основе поведения — а если говорить о такой важнейшей его части, как
мотивация, то она практически целиком построена на ценностном базисе. Это тем более важно для
международного менеджмента, поскольку уже давно доказано, что различия национальных культур
основаны во многом на различных ценностных ориентациях той или иной нации.
Данный факт особенно ощутим на глобальном уровне: различия между «западной», «восточной»,
«исламской» и «африканской» культурами с точки зрения ценностей просто разительны. Так, согласно
исследованиям Ситарама и Когделла
13
, индивидуальность, искренность, эффективность,
пунктуальность, успех занимают безусловное первое место в западной культуре, в то время как в
других они имеют достаточно скромное место, а, например, в исламской культуре индивидуальность
как ценность вообще отрицается, и то же самое относится к пунктуальности с точки зрения восточной
культуры. И наоборот: мирное существование является первостепенной ценностью для восточной
культуры и третьестепенной — для западной. При всем этом существуют и общепризнаваемые
ценности: так, для всех культур к таковым относятся прежде всего религия и мужественность, а также,
в значительной мере, уважение к иерархии.
13
Там же
Подход Дж. Рокича
Практически интересную структуру в рамках рассматриваемого подхода предложил в 1973 г. Дж.
Рокич.
14
14
J. Rokeach . The Nature of Human Values. NY: Free Press, 1973.
Он сформировал две группы ценностей (в каждой по 18 элементов), определив элементы одной из
них как базовые (или конечные), а другой — как инструментальные. С точки зрения менеджмента
интересность этого деления очевидна: человек живет и работает ради неких конечных ценностей, в то
время как инструментальные — не более чем средство достижения конечных. На уровне обыденного
сознания это можно представить в виде следующего простейшего примера: для многих людей
комфортная жизнь будет естественной конечной ценностью и целью существования, а для других она
же будет чисто инструментальной ценностью, позволяющей быстрее и полнее достичь такой конечной
ценности, как, например, самоуважение.
В контексте международного менеджмента результаты Рокича важны по вполне понятной причине:
национальные культуры достаточно сильно различаются именно тем, в какую группу отнесены те или
иные ценности. Соответственно у международного менеджера может сформироваться достаточно
эффективный мотивационный инструментарий: зная, например, что логика и эстетичность интел-
лектуального построения (например, плана, проекта, программы) — базовая ценность для французской
культуры, он может успешно использовать это в работе с французским персоналом, но тот же подход,
скажем, к прагматикам-англичанам может потерпеть полное фиаско. Или: любая попытка недооценки