 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
418
Реструктуризация
В отличие от портфельного управления, где головная фирма выступает в основном в качестве банкира и
контролера, концепция реструктуризации требует активного участия руководства МНК во внутренней
перестройке нового бизнеса.
Философия данного подхода основывается на покупке недоразвитых, плохо управляемых или
имеющих слабые рыночные позиции, но перспективных фирм в привлекательных отраслях. Покупка
таких фирм значительно снижает стоимость входа на выбранный рынок. Кроме того, часть компании,
которая не представляет интереса для дальнейшего развития бизнеса, продается, что также улучшает
финансовый аспект операции. Основной же процедурой является перестройка купленного предприятия
для вывода его в лидеры. Для этого зачастую меняются менеджмент, стратегия, технология и даже
рыночная ниша. Фактически речь идет о создании нового вида бизнеса, и этим реструктуризация
принципиально отличается от портфельного управления. Однако и при этом подходе новый бизнес
может быть совершенно автономным.
Этот тип стратегии требует от управленческой команды материнской компании глубокого
понимания бизнеса, готовности идти на риск, способности определять подходящие компании,
контролировать перестройку и стратегическое перепозиционирование приобретенной бизнес-единицы.
Придерживающуюся данной стратегии МНК подстерегает несколько характерных опасностей.
Например, менеджеры могут ошибочно принять неудавшийся быстрый рост компании или возникшую
моду на тот или иной вид бизнеса за свидетельства в пользу поглощения выбранной компании.
Другая опасность заключается в том, что реструктурированный бизнес становится «родным» для
топ-менеджмента и в нужный момент с ним «невозможно расстаться». Это тем более трудно из-за
изменения статуса связанных с ним менеджеров. Противоположная крайность — скатывание к
пассивному портфельному менеджменту. Успех же данной стратегии обусловливается умением
вовремя купить, вырастить и продать бизнес: менеджмент всегда должен быть готов продать как
предприятие, где перестройка не удалась, так и то, на котором она закончилась успешно.
Передача технологий
Анализ развития крупных компаний в 50-80 гг. на основе диверсификации позволил дать такую оценку
эффективности приобретений несвязанного бизнеса: особый успех
политика диверсификации приносила лишь компаниям, развивающимся во взаимодополняющих сферах
деятельности.
Например, фирма Canon, используя свой опыт и разработки в области точной механики, оптики
и электроники, заняла лидирующие позиции на всех рынках копиров, лазерных принтеров,
фотокамер и сканеров.
М. Портер выделил два типа взаимоотношений в цепочке ценностей компании, которые
действительно создают эффект синергии и приводят к успеху перестройки. Первый тип — это
способность переносить знания и умения, накопленные в одной цепочке, в другую, аналогичную
первой. Стратегия развития, основанная на данном принципе, получила название передача технологий
(transferring skills). Второй тип — разделение деятельности — основан на использовании фирменных
ресурсов в интересах различных направлений деятельности
(бизнесов) компании. Именно эти две
стратегии являются наиболее перспективными, но они требуют и особого управленческого искусства
для успешной реализации.
Передача технологий эффективна, только если ведет к получению конкурентных
преимуществ. Для этого нужно выделить не просто схожесть в некоторых направлениях деятельности,
но технологии, удовлетворяющие следующим условиям:
• технологические процессы достаточно похожи, чтобы переносить специфически значимый опыт;
• передача технологии включает деятельность, важную для формирования конкурентных
преимуществ; например, связь с властями для предприятия, занимающегося выпуском
радиоприемников, является важным достоинством, но не основанием для диверсификации;